“拿国际水平做标尺”

　　成为像西门子、壳牌这样历久不衰的巨型百年老店是国新能源的梦想。因此，国新能源董事长梁谢虎的口头禅是：拿国际水平做标尺。他总是对他的团队说�煛拔颐遣皇怯肜�史比、与现实比，而是要同国际化程度和国际化水平比，要用全球的观念、尺度来衡量我们自己。

　　在山西这样一个欠发达的内陆资源省份，如何按照国际水平构建企业核心价值体系？针对这个问题，记者专访了国新能源董事长梁谢虎。

　　中国经济时报：不少业内人士认为，人才问题是阻碍中国煤炭企业发展的重要瓶颈之一。国新能源全员平均年龄35岁，其中第一学历研究生占25％，本科生占90％。请您谈谈国新能源的人才战略。

　　梁谢虎：先讲一个我很感动的事吧。我们有一个井下工，本科生，工作了几十年，不用说出国，连北京都没去过。送他到韩国培训后，写了七个感受，第一个就是原来认为出去培训就是游山玩水，现在才知道培训带回来的是我们的危机、人家的生机。他还讲，他们也是从危机中转化为生机的，为什么我们就不能。

　　我们一直强调的是培训不是福利，而是一种上下一致谋求生存和发展的手段。现在公司已经制定了企业经营管理人才培训规划。采取“请进来走出去”的方式，在抓好内部全员培训的同时，分期分批送高、中、初级管理人员到日本、韩国等世界知名企业进行管理培训。每年拨出1000万元设立基金，专款专用于人才培训和奖励。

　　机制创新出人才，我们就是要致力于建设一个良好机制以利于企业的人才培养，现在主要通过物质激励机制、精神激励机制、内部人才竞争机制、人才开发机制、利益共享机制五个不同层次把传统的劳动力转化为人力资源，最终成为“人力资本”。

　　中国经济时报：百年企业是国新能源的梦想，除了保证项目可持续发展外，国新能源在软实力上的突破点是什么？

　　梁谢虎：激发创新意识。对人、对企业、对机构都要注意最前沿的动态。我们讲创新就是要以优于对手的竞争方式来提升价值。创新需要新的理念，搞培训就是要从悟性和感性中找到理性的东西。具体来说，我们有“四个创新”，第一个是观念创新出思路，随着企业运行环境的变化，公司必须根据竞争对手和自身情况的变化创新和调整经营策略；第二个就是刚才讲的机制创新出人才；第三个是管理创新出成效，对管理目标、对象、方式、考核系统等进行全面改革。真正让管理成为有序向前推进和发展的基本组织形式，而不是权力再分配；最后一个就是服务创新出合力。我们的要求是，要想享受幸福首先得创造幸福，在与别人的合作中，只有双赢，才能真赢。

　　中国经济时报：您总说用全球观念衡量自身，在山西这一资源依赖性较高的省份，大多数能源企业似乎很难做到这一点。

　　梁谢虎：在这个生产要素跨国界、跨地域加速流动、经济联系越发紧密的时代，我们有没有生存的余地？远的不说，太钢集团走出了世界不锈钢之最，就是按照国际标准来进行检验和度量的。我们就是要学习他们的创业精神和团队价值观。

　　现在我们在深入研究唐僧、刘邦、中华煤气、华润、日本雅马哈五个团队的基础上，已经提出了自己的团队建设思想，形成了“学无止境、追求卓越”的企业精神和刚才提到的“四个新”及“五个一”、“七个化”等有自身特色的企业经营理念。“五个一”是指一个好的思路、一个好的团队、一个好的机制、一个完善的监督保障体系和一个好的服务群体，而“七个化”就是管理理念全球化、业务流程规范化、管理工作精细化、资本扩张市场化、员工培训制度化、产业集群化、集团发展规模效益化。

　　中国经济时报：请您总结一下能源企业或煤炭企业可持续发展的关键点吧。

　　梁谢虎：在改革与发展过程中，企业失败不仅仅在于外部环境，而且是由内外因素综合导致的。人们讲，企业失败一是在决策、在机制方面，二是在不切合规律性的快速增长上，三是在基础管理上，四是败于企业的改制和重组上。改革开放以后，有很多企业脱颖而出，如海尔。从别人的成功来看，也不外乎几点，一是人才结构和团队群体化的问题，二是观念和创新时代化的问题，能跟上时代；三是制度和机制能够与发展相适应，相配套的问题。对煤炭行业来讲，改革这么多年，总结出来只有一句话，追求产业利润的高端。机制、体制、文化甚至技术、人才都应围绕这个目标。