可口可乐：从蚕食到鲸吞

　　可口可乐 从蚕食到鲸吞

　　收购汇源是可口可乐从小心翼翼的试探转向大举并购的转折点

　　□记者 邵芳

　　9月3日，汇源果汁（01886.HK）发布公告称，可口可乐的一家全资附属公司以约179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券，可口可乐提出的收购价是每股现金12.2港元，接近汇源8月29日停牌前收盘价的3倍。

　　用近180亿港元收购资产总值为68.87亿元人民币的汇源果汁，无论在可口可乐中国区总裁戴嘉舜还是全球CEO穆泰康看来，都是一笔划算的生意——因为可口可乐必须在中国健康饮料市场有所作为。

　　着手发展健康型饮料，并非戴嘉舜接任后的新战略。用他的话说，他不过是2007年4月份上任后延续了可口可乐中国的策略，这同时也是可口可乐全球早在8年前就已经确定的转型路线。

　　20年前的经典广告词“给世界一罐可口可乐”，揭示出这家碳酸饮料巨头过去百年的成功基石，“可口可乐”品牌是这家市值近千亿美元的公司最重要的资产。但近十几年来，人们口味的变化让这家企业不得不远离自己的精神支柱。

　　从1999年底道格拉斯·达夫特接任可口可乐CEO，可口可乐就已经开始多元化转型。当时的可口可乐刚经历了历史上最惨淡的两年，曾经担任可口可乐日本公司总裁的达夫特成了救星。此前他在日本打破传统，推出Georgia罐装咖啡和Royal奶茶，以及一批果汁饮料和健康饮品，可口可乐在日本销售的产品中有2/3是非碳酸饮料。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。

　　达夫特把在日本的经验应用到了全球。他全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从碳酸饮料转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是从“全世界一罐可口可乐”向不同区域“本土化思维，本土化行动”转变。

　　但可口可乐向“健康”的转型并不顺利。2005年底，可口可乐的市场占有率被百事可乐超过。今年7月，可口可乐第二财季赢利同比减少了23%。情急之下，可口可乐不再满足于慢条斯理的改良。今年5月，可口可乐宣布以41亿美元现金收购维他命饮料生产商Glaceau，随后又传出可口可乐有意收购吉百利旗下冰茶和果汁品牌Snapple的消息。

　　今年7月1日，可口可乐原全球COO穆泰康升任CEO。这位新船长继续推动鲸吞战略。收购汇源可以说是可口可乐从对健康饮料市场小心翼翼的试探转向大举进攻的关键节点。

　　事实上，可口可乐在中国市场推出茶饮料已经有近10年的历史，目前市场上除了与雀巢合作生产的“雀巢冰爽茶”和“茶原叶”外，曾经的“天与地”、“岚风”、“茶研工坊”等茶饮料再也找不到踪影。与此鲜明对比的是，AC尼尔森公司的调查显示，茶饮料在中国市场的销量正以每年300%的速度增长。在日本和中国台湾地区，茶饮料的市场份额已超过了碳酸饮料，即使在美国本土，茶饮料的人均销量也仅次于可乐。

　　在此之前，可口可乐在中国非碳酸饮料领域最大的一次尝试是2005年推出的“茶研工坊”。可口可乐颇费心思，一个品牌的饮料就设计了四种版本，其中“清本”和“清妍”分别请来梁朝伟和舒淇作代言，到全国各大城市轰轰烈烈地做推广。“请这两个人代言，可以透露出公司对产品的定位是小资的、高端的。”上海铭泰铭观营销咨询公司分析师侯军伟指出，可口可乐在“茶研工坊”显得用心太过，将五六种中草药加到茶里，还分为多个版本，导致大众的茶饮料变为小众产品，销售量自然成为难题。

　　2007年空降到可口可乐中国区的戴嘉舜上任后的第一件事，就是花100天时间到北京、上海、广州、重庆、南昌、深圳等重要城市兜了一圈。尽管2005年中国就成为可口可乐全球第四大市场，但公司高层对何时能再上一层台阶一直含糊其辞。这位新总裁第一次在媒体面前亮相时即声称，2007年赶超第三大市场巴西，2010年超过墨西哥，最终超过美国。并鲜明地指出，非碳酸饮料将是公司重点拓展的方向。

　　茶饮料的屡屡受挫，使得果汁市场成为可口可乐在中国的必争之地。2001年，可口可乐专门针对亚洲市场研发出一种特色果汁饮料“酷儿”，这算是可口可乐（中国）在健康饮料市场最成功的一个产品，但依然难敌汇源、牵手、农夫果园等本土企业。尤其是汇源，2007年底的数据显示，汇源100％纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6％和39.6％，死死压住其他竞争对手。2007年已经过去了，2010年又快要来到，可口可乐已经没有耐心再等待这个“高大”的对手犯错误给自己赶超的时间了。