新名词：布登勃洛克效应

　　新名词：布登勃洛克效应

　　恰恰是地下蕴藏着的丰富资源，会成为产油国走向富强的最大障碍；恰恰是“口含金匙”出生的一代，会成为一个富有家族的“诅咒”

　　在家族企业中存在“布登勃洛克效应”（Buddenbrooks effect），即家族的第三代传人丧失了动力、也流失了能力，导致一种对投资和创新的保守态度，最后将企业带往下坡路，就像德国作家托马斯·曼的小说中布登勃洛克家族的衰败一样。

　　第一代通常是很穷的做工者，通过勤劳的双手和节俭的习惯改善了自己的处境。在拥有了一定的积蓄之后，他们依靠良好的企业家才能和精准的判断，成为富甲一方的人。这一代即便变得非常富有，往往仍然保持节俭。

　　第二代成长于他们的父母努力致富的阶段，当他们真正成年，父母已经迈进了富豪的门槛。他们比父辈受到更好的教育，常常被后者手把手地传授如何管理企业。所以，当他们接替了父辈的位置以后，很多人能够保持企业的规模，少数人甚至能够扩大基业。与父辈相比，他们当然出手更加大方，而且，通常会和门当户对的富豪家庭结成姻亲。

　　第三代是“含着金匙出生”的一代，他们在奢华的生活中长大，习惯了被授之以“鱼”，但却没有被授之以“渔”。虽说他们都会被送到海外接受最好的教育，但这些公子们在外纵情声色，随意挥霍。他们把任何东西都视为生来即有，所以，他们不懂得如何面对困难的情境，也不知道商业世界的复杂微妙。

　　中国有句老话“富不过三代”，说的是同样的意思。第一代辛苦创业，第二代守成固化，第三代变笨变懒，慢慢败光家产。很多富人的第三代嗜赌好色，所以还有一种说法叫做“第三代的诅咒”（curse of the third generation）。

　　说到诅咒，有另外一种诅咒像“布登勃洛克效应”一样发挥作用，只不过它影响到的是国家而不是某一个家族。在《世界是平的》一书的末尾，托马斯·弗里德曼谈到“石油的诅咒”（curse of oil）。

　　在今天这个能源短缺的时代，我们自然而然地认为一个富于石油资源的国家会是一个有福的国家。的确，石油使一些产油国的统治者变得超级富裕。然而，弗里德曼说，在委内瑞拉、阿尔及利亚、沙特阿拉伯和伊朗等地，之所以没有出现民主的环境和多样化的经济，石油是最大的牵绊。原因在于这些国家的统治者光靠天然资源就能致富，因而不必去深耕国民的天赋与精力，而会使用石油赚来的钱，去独占一切权力工具：军队、警察和情报部门，永远不想引入真正的透明度或民享政治。“他们只要把石油的开关攫取过来控制就好。不必向人民征税，大大扭曲了统治者与被统治者之间的关系。没有征税，就没有代表权。统治者不必真的关心人民，也不必解释自己怎么花钱，因为他们不靠税收来筹钱。因此，以产油为经济重心的国家制度永远虚弱，甚至不存在。”

　　在经济上，从开采和出口石油获得的巨大财富有一种灾难性的倾向：它们都被用于奢侈的消费或者流入国外的账户，而不是使本国的经济多样化。如果没有了从石油生意中获得的源源不断的大笔收入，很多中东产油国的经济将面临崩溃的危险。无论是这些产油国的石油公司，还是它们的外国业务伙伴，都对产油国内出现新的市场和产业部门不感兴趣，因为那会使已有的石油业的影响力遭到削弱。

　　原材料出口国往往存在一个典型问题：在好的年代似乎没有必要进行相应的改革，而在不好的年代又没有力量进行改革。自然资源是原材料出口国的一项比较优势。但如果这些自然资源形成了所谓的“垄断租金”，就会转变成一大劣势。石油出口国家因为欧佩克垄断政策获益，但从长期来说，这是人类所发明的最具破坏力的政策之一。欧佩克国家现在的人均GDP比1979年的水平低30%。2004年7－8月号的《外交》杂志上曾刊登过一篇文章《从石油救出伊拉克》，其中指出：“今日油气占出口总额30%以上的国家，有34个属于发展中国家。虽然国家很富有，但却有12国的人均收入在1500美元以下。”

　　石油带来的金钱终会殆尽。它造就了一种短期的富裕（在历史的长河中，石油兴盛的百年只是很短一瞬）。放眼阿拉伯世界中最有创新力的国家，你会发现，它们不是没石油，就是石油很少。例如，巴林是阿拉伯湾最早发现石油、也最早用光石油的。而它已成为湾区推动改革、努力发展人力资源的第一国，与美国订立自由贸易的第一国，举行自由公平选举的第一国。

　　所以，听起来似乎荒诞、事实上却无可争辩的是：恰恰是“口含金匙”出生的一代，会成为一个富有家族的“诅咒”；恰恰是地下蕴藏着的丰富资源，会成为产油国走向富强的最大障碍。《征服世界的理念》一书的作者孟德邦（Michael Mandelbaum）形容得好：“人不会因为你告诉他有更好的选择而改变。他改变，是因为他发现自己别无选择。”

　　视野即价值

　　丰田方式为什么离中国很远？

　　并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，所侵害的正是那些企业掌权者的利益

　　日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。

　　在欧美与日本公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生方式（TPS）逆势而上。中国企业与日本公司面临着同样严酷的环境。按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法。每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学丰田成功的案例很少。为什么？

　　有人说，丰田方式是专为日本人设计的，那是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式固然完美得让人心动，但一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等等全球丰田厂家，不同国家的人性与心智差异很大，丰田生产方式都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的，正是那些企业掌权者的利益。

　　有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。但要知道，丰田汽车却正是因为在全球实施丰田生产方式，而抓住了一个又一个战略机会，使得在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上持续领先。是一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。

　　有人说，丰田是大公司，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，可以静下心来练内功；而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步正是“没有钱却想制造汽车”的艰难，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效？”真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。

　　有人说，丰田生产方式，对流水线作业要求太高，一般公司达不到。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，偌大的车间没有一台电脑，只要能扳着手指头从1数到10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。和我一起去日本的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。

　　有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省0.1秒这样的事情，结果让员工紧张不得闲。而我看到的是，在生产线上，员工在一个马蹄形的空间里，有节奏的在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。相反，TPS所着意的正是员工可以有空闲把运作搞得更有效。“现在的做法是最坏的”，一直是丰田员工不断寻求改善的激励器。

　　2000年6月丰田和夏利合资成立天津丰田，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与高频率少量进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍;比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，由天津丰田和长春一汽对合资公司进行重组，天津一汽丰田成立，运营由丰田主导，导入TPS终于成为可能。当时采取的关键措施有两条，一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团，从初期的50名到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。

　　看来，丰田生产方式落地的核心还是造人。习惯了零和游戏的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式在中国没能铺开的一个说不出口的缘由。