持续发展的“软实力”

　　高大的带状立体橱窗、随音乐起舞的大型室内喷泉、各种人性化的服务功能、令人眼花缭乱的国际知名品牌……中兴就是一座购物、休闲的乐园。但普通消费者看中兴，只是看到其“硬”的一面。“如果中兴只是在硬件设施上符合现代商业的标准，而管理不能同步，就谈不上成功转型。”中兴董事长刘芝旭说。

　　在摸得着的现代化硬件设施背后，是摸不到的“软实力”。

　　“连锁版”管理模式取代“单店版”

　　在中兴这台日复一日高速运转的机器中，每一名员工都能准确找到自己所在的位置以及所应该担负的责任。

　　中兴历来重视管理工作的科学性和有效性。“微不足道的小事也要做得尽善尽美”，这是中兴对各级管理者的要求。中兴在企业管理，引入现代化的管理手段。为适应现代商业竞争形势的需求，新中兴投资1400余万元，实行了计算机信息网络的管理，达到科学地调节了人流、物流、资金流和信息流，优化了生产要素，有效地杜绝了经营环节的跑、冒、滴、漏现象。

　　2003年，中兴超市第一家连锁店——铁西加盟店开业；2004年，中兴超市第一家跨地区连锁店——辽阳阳光店开业；2006年，中兴第一家专业外延店——中兴铁西运动休闲广场开业；2008年，抚顺中兴商业广场投入使用……（下转4版）

　　（上接1版，）在短短几年时间里，中兴先后在省内多个城市建立了3家百货连锁企业和7家超市连锁分店，初步形成了两张连锁经营网络。企业扩张步伐在加快，中兴原有的信息管理系统能跟得上吗？

　　2008年，中兴对计算机信息系统软件进行全面升级，由商友4.0版变为商友7.5版。4.0版是“百货单店版管理模式”，7.5版是采取总部统一管理、分散经营的“百货连锁管理模式”。引进商友7.5版后，中兴的财务软件也更换为金蝶财务专业版软件，实现了“集中管理、连锁经营、进销分离、统一核算、专业分工”的经营模式雏形，为企业推进“一体两翼”战略、营销管理实行一级核算、结构优化、资源整合奠定了数据信息基础。以此为标志，中兴完成了由传统百货向现代商业在管理模式上的转型。

　　用机制的“眼睛”管人

　　对于一个员工达数千人的大型商业企业来说，“人管人”会累死人。刘芝旭认为，正是建立了长效监督机制，用机制的“眼睛”管人，才最终促成中兴完成由传统商业向现代化企业脱胎换骨的转型。

　　首先，中兴依据《公司法》、《股份有限公司章程》，汲取企业十几年来深化改革、改进经营管理的经验，按现代企业制度要求，对原有的47项规章制度进行了全面修改和完善，并制定了覆盖经营、财务、行政等五个领域的《管理制度》和《岗位责任制》，使各项工作职责清晰、有章可循。

　　其次，实施了《管理工作千分制量化考核办法》，对营销、财务、现场、安全保卫、党群等管理的工作秩序、质量级别进行量化考核，用数据评判业绩。特别是对商品部一级的考核，让最基层的营销活动“工作有标准、完成有时间、评估有尺度、结果有反馈”。在考核中，实行“未达标责任追究制”，提升了各级管理干部的职责意识和危机意识。

　　第三，从强化管理执行能力入手，建立和完善了财务一级核算管理体制，达到了精简人员、规范程序、简化流程、提高效率的目的。

　　首开“三标一体”管理先河

　　在从传统百货向现代商业转型过程中，中兴人意识到，中兴要真正实现可持续发展，就必须建立一套先进的管理体系。2002年10月，中兴召开了在企业发展史上具有里程碑意义的“管理工作会议”。此次会议的特别意义就在于，中兴决定创建并实施国际“三标一体”的管理体系。“三标一体”管理体系覆盖了“供应商—企业—消费者”完整的供应链管理、环境绩效管理和职业健康安全管理。它强调的是管理工作的系统化、法制化、规范化、透明化以及领导作用和全员参与，可以实现企业流程再造、资源整合、优化配置、价值提升。经过一年的努力，2004年8月24日，中兴通过“三标一体”国际管理体系认证，极大地提升了企业的核心竞争力。此举，在目前全国国有企业中尚属首创。

　　按照“三标一体”认证要求，中兴将原有的“条形垂直”管理变成了“功能块”管理，使每一个岗位职责更加清晰、目标更加明确、职权更加清楚。