采购成本的系统性控制

　　采购成本的系统性控制

　　采购成本控制应从系统性出发，关注企业采购的内部成本控制与外部成本控制，关注采购的显性成本控制与隐性成本控制，从全方位对采购成本加以关注。

　　■ 文／刘承玉

　　市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。

　　采购是企业生产经营活动的起点，也是企业产品成本控制的关键所在，控制采购成本，有效地避免无效成本支出，对一个企业的经营业绩至关重要。同时采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，进而影响企业的经济效益。

　　在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%-70%；在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达85%-95%。可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的部分。降低采购成本，对降低产品成本，增大价格优势，提高产品的市场竞争能力，增加企业经济效益具有重要的意义，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。

　　企业采购成本控制的现状

　　采购是企业经济活动的重要组成部分，是降低采购成本、增加企业利润的直接途径。目前我国企业采购成本控制的现状如下：

　　1．缺少规范的采购制度

　　一些企业虽然制定了采购制度，但是采购制度不完善，从而造成采购活动不规范，采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的机会，在采购的各个环节都增加了不必要的浪费，增加了采购成本。

　　2．缺乏系统观

　　企业采购成本控制观念具有局限性，只注重个别成本项目的控制，缺乏对采购成本的系统性理解与控制。目前企业主要对一些比较容易识别的显性成本进行分析与控制，如采购的产品价格；忽视对隐性成本的分析与控制，如供应商的管理成本。企业对采购成本项目的控制是单一的，往往只关注可见的产品成本，而对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑具体物料质量的较多，考虑产品系列质量和工作质量较少；对与采购行为直接对接的企业内部物流成本的考虑也大多局限于仓库位置、运输线路方面，对于内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，与工艺布局适应设计的程度，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。

　　3．缺乏全局观

　　降低采购成本并不是采购部一个部门的职责，需要多个部门协调配合，需要从战略角度来认识这个问题， 要有明确的目标和指导思想。也就是说，要想获得产品最终的竞争优势，不仅需要管理人员更多的重视，更需要在战略高度上的关注。在采购中研究战略成本管理思想，构造战略成本控制方法的措施无疑具有光明的前景。

　　4．采购成本控制观念陈旧

　　目前我国较多企业采购成本控制观念陈旧，例如，与供应商是对手关系；为了保证销售需要，应有足够的库存，安全至上；采购价格直接影响商品销售成本，所以应在保证质量的前提下，尽可能压低进货价格，创造商品经营利润。采购管理的核心是如何在与供应商竞争中尽可能迫使供应商做出更大的让步，在价格、质量诸方面为零售商提供更多的盈利空间。

　　5．缺乏有效的监控体系

　　在放开采购的同时弱化了管理，忽视了当前市场法规不完备、市场运行尚不规范、监督管理尚不到位的客观实际情况，造成物资采购多渠道、多环节、价格高，在材料价格方面的管理出现“真空”。

　　企业采购成本系统性控制的途径

　　企业采购成本控制应从系统性出发，关注企业采购的内部成本控制与外部成本控制，关注采购的显性成本控制与隐性成本控制，从全方位对采购成本加以关注。从价值链分析的角度出发，采购成本的控制不仅体现在内部对采购价格的控制，还应该体现在外部对供应商的控制上（如图）。

　　1．采购成本的内部控制

　　（1）从制度上规范与优化采购流程。企业在采购之初，必须建立严格完善的采购制度，规范与优化采购业务流程，这是进行系统性采购的成本质量控制的基础。采购制度应规定请购、审批、签约、采购执行、检验、入库等采购流程，明确采购工作的标准，规范日常请购行为，严格审批手续。规范业务流程，细分信息、计划、采购、结算的职责界面，明确各自责任，使采购价格内部透明化，各职能部门之间既分工协作，又互相制约，避免业务工作中暗箱操作。

　　（2）建立全过程全方位的有效监控体系。全过程监控体系需要重点控制采购的四个环节：计划制定、合同签订、质量检验和款项结算。对计划的合理和准确性，合同的合法与公平性，验收的透明度以及款项的结算进行行政监察、财务审计、制度考核等全方面监控，确保采购管理的规范运作。企业应重点关注对采购价格的监管，建立健全与自身相适应的价格管理体系，成立统一的价格管理委员会，负责采购价格的事前市场询价、事中价格审批、事后考核工作，价格审批人员要对采购部门的物资到货、价格审批记录存档、备案。同时，价格审批要相互制约，对于一笔采购业务的审批，要形成自下而上逐级审批方可生效的内部制约机制。

　　（3）健全采购人才的培养与激励机制。注重人才的储备，改善采购人员专业、学历结构。首先，定期对采购人员进行思想教育、法制教育。提高风险防范意识和对社会腐败现象的鉴别力、免疫力、抗干扰力，引导从业人员牢固树立遵章守纪、把企业利益放在首位的观念，全面提高职业道德水平；其次，定期对采购人员进行业务培训，掌握采购管理知识和必备的相关知识、管理方法，特别是在工作中利用现代物流、现代管理手段和方法进行有效管理，利用质量管理活动促进管理水平的不断提高；再次，建立约束机制，定期进行监督考核。明确相关工作纪律，利用工作检查、通报信息、监察审记等各种形式，对采购人员进行有效监督。通过严格考核，实现优胜劣汰、竞争上岗；最后，根据建立的目标采购价格，对采购人员的工作进行奖惩。只有把适当的利益机制和约束机制、奖惩机制紧密结合，才能促使采购人员积极寻找货源和降低成本的途径，降低采购价格。

　　2．采购成本的外部控制

　　（1）供应商战略关系管理。新型的供需关系应该是建立在战略层次上的供需关系。现代供需关系认为，供应商是零售商最重要的合作伙伴，应本着长期稳定互信互惠的原则来构建新型的供需链。要想建立一种既相对稳定又充满竞争机制，有供应保障能力和质量保证能力的物资供应链，必须选好供应商和加强供应商的管理，建立供应商战略联盟。

　　首先，要选择合适的供应商。先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。供应商通过基本的审查关后，可以派出由研发、采购、生产、品质管理等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节是现场验证和样品抽验。选择合适的供应商时要做到：一是选择综合素质较好的供应商作为合作伙伴；二是当原来供应商的经营范围与企业的需求不适应时，应调换供应商；三是应跟踪供应商的诚信情况，定期对供应商的经营能力、科研开发能力等进行调查与系统评价。

　　其次，要建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。同时要建立供应商准入制度。

　　再次，要与重要供应商建立战略性合作伙伴关系。选择供应商需要耗费一定的人力和物力，再加上考察和谈判的时间，成本很高。着眼于长期稳定的供应关系，与供应商建立一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，不仅可以保证交货时间和质量，而且随着订货量的增加，还可以得到价格上的优惠和付款条件的宽限。企业要把供应商的业务看成是自己业务的进一步拓展，创造条件帮助供应商把供应工作做得更好，共同努力应对供应商的困难；及时向供应商反馈消费者需求，帮助其改进生产设计、降低制造成本，贴近市场需要。只有双方共同努力，降低供应商的成本，才能降低企业的采购成本，实现双赢。

　　最后，要营造互惠互信的双赢态势。对供应商来说，长期稳定的市场销售将降低销售风险、能够集中精力提供市场所需的商品、并大量节约营销费用。对企业来说，长期稳定的货源将能得到大额采购折扣、商品的质量得到保证、大大降低脱销断货和超储积压风险、并能降低招商和储存等采购费用。

　　（2）采取合理有效的采购方法。

    采取合理有效的采购方法对企业的采购成本控制至关重要。企业应根据自身性质与产品特点等做出正确的选择。

　　一是招标采购。招标采购是国家大力推行的采购方式，可有效节约采购资金，大大降低采购成本，通常适用于大宗买卖。招标采购是物资采购的质量和价格的“预警器”。由于实行公开、公平、公正的采购原则，将质量、价格、服务和费用等置于采购行为的前面，使采购方有充足的时间对招标方进行选择，而最易淘汰的就是那些质次价高的投标者。招标采购能事先预报出本次招标物资的质量状况变化和价格水平趋向，从而为企业的决策者预报出本企业在报告期内生产成本升降和获取利润空间的大小。由于实施竞争招标，采购者不仅为企业采购到了质量好的所需物资，而且能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格，并能获得直接从厂家进货的采购渠道，从而有效降低采购成本。

　　二是集中采购或联合采购。集中采购是将各部门的需求集中起来，通过采购数量上的增加，形成规模采购，从而提高与供应商洽谈的筹码，获得较优的价格，降低采购成本；而联合采购是指同一城市或同一地区的一些企业对于某些原材料的采购实行联合采购、分别付款使用的方式来扩大物资的采购量。对一些大宗和批量的物品、易出现问题的物品、价值较高的物品、定期采购的物品等，企业在采购时都可以使用集中采购的方法。实施集中采购时要做到：归口管理；加强计划管理；减少分散采购途径。集中采购或联合采购的方法，有利于发挥大企业规模生产的优势或企业联合的优势。首先，可以最大限度地压低采购价格，降低采购成本，做到“少花钱，多办事”。市场经济条件下的市场规律表明，在不超出价格弹性范围的情况下，购买商品的数量与价格呈反比关系，即定购量越大，价格越便宜。其次，由于企业的需求量大，可以直接从厂家订货，减少了中间环节，降低了采购、运输价格。第三，集中采购或联合采购可以减少人力资源浪费，达到提高效率，降低成本的目的。最后，可以避免库房、库区的重复建设所造成的资金浪费。

　　三是电子采购。电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的必然趋势，它不仅是形式和技术上的改变，更重要的是改变了传统采购业务的处理方式，优化了采购过程，提高了采购效率。通过电子目录，可以快速找到更多的供应商；根据供应商的历史采购电子数据，可以选择最佳的货物来源；通过电子采购流程，缩短采购周期，减少采购的人工操作错误；通过供应商和供应链管理，减少采购的流通环节，实现“端对端”采购；通过电子招标、电子询价等采购方式，形成更加有效的竞争，从而降低采购成本。适合网上采购的企业，应建立内部网和管理信息系统，构建自己的电子商务系统，早日实现网上采购，从而提高企业的经济效益。

　　四是第三方采购。第三方采购是指企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外经验表明，与企业自购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。

　　作者单位 福建福诺移动通信技术有限公司