王璞：中国企业全球并购需要跨过哪些门槛?

　　人民网北京2月27日讯　2009跨国公司中国论坛今日在京举行，本届论坛以“新挑战新机遇新发展———经济危机与跨国公司全球战略和全球责任”为主题。参加论坛的嘉宾围绕“经济危机下的全球战略与全球责任”、“经济危机下中国企业走出去的机遇与挑战”、“跨国并购和中国产业安全与发展”三个单元展开了热烈的讨论。

　　以下是王璞北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家发言实录：

　　王璞:谢谢主持人。我所在的公司是给外国的企业提供管理咨询服务的，其实像这样一个很小的公司，但是我们走的路是并购之路，其实我们现在已经有将近70个合伙人，只有不到一半是内部培养的，一多半合伙人都是并购了其他公司以后加入进来的，这些人都是非常优秀的，他能够独立的两三个人做一个公司，能够生存下来，而且为很多国内、国外的企业提供服务，它的力量是非常大的，我们也是深得并购之益处。　17:21

　　王璞:我们是1996年成立的，到20岁的时候，也能像联想跟IBM的部分产业并购一样，2016年我们有可能跟一些公司进行合作，成为全球一流的管理公司，我们希望增加800个合伙人，这些需要并购，当然首先并购国内的公司，其次跟国外公司的整合。在我们办公室楼上，柳传志先生给我们做了一个很好的表率，他跟IBM公司的合并是让中国人津津乐道的一个合并，其实对于IBM公司来说，也是他转型中非常重要的一个举动。同时，这次转让之后，IBM也成为联想集团的股东，这是成功并购的一种模式。　17:21

　　王璞:我更想说的是，我们基于对中国一百多个行业长期的跟踪研究，以及看到很多企业成长的模式，在这个过程中，也发现了几点并购的问题，在这里跟大家汇报一下。这些问题，从商业的角度，从每个企业利益的角度无可厚非，但是从全球企业责任的角度，我谈下面几个现象就值得质疑。就像华尔街带来的全球金融风暴一样，他们的金融衍生产品，以利益为导向也无可厚非，但是放到责任导向，甚至美国总统奥巴马都说他们是可耻的。　17:24

　　王璞:在并购过程中，主要是外资企业并购中国企业，也包括我们中国企业进一步全球并购，有几点是值得商榷的：第一、把所在国的龙头企业进行收购，收入囊中，不管将来用它还是不用它，这个意义词不是很好，我觉得它也确实给它所进入的国家，或者说被并购企业的国家带来了很大的损伤。第二、他采取的手法，甚至采取有些让被并购企业，或者合资的企业，没有完全并购的企业出现亏损，出现亏损之后，他再使得这个企业的所在国股东，逼迫退出，这样在中国企业发生很多。第三、把产业通吃，造成事实上的垄断，所有中国的反垄断法也要像欧美反垄断法进行研究。第四、合谋模式。几家外资企业合作并购一个公司，之后进行幕后的转让，这也不得不让我想起二战之后，一些大国瓜分小国的所作所为。第五、全资控股模式，全资控股模式被并购的企业基本上任人宰割了，如果采取相对控股的模式，还有回旋余地。我谈的以上五点，如果单纯从企业利益角度，好像也说得通，但是我们放到企业社会责任的角度看，我觉得还需要手下留情。　17:26

　　王璞:今后我们怎么面对这样的一个形势，我们中国或中国的企业怎么做好呢，也有几点：第一、在并购过程中多找几个买家，让买家之间进行竞争，进行多元持股。第二、进行一个非常有序的并购和合理的评估价值。第三、在所允许进入并购的范围给予明示，哪些涉及国家安全的我们要禁入，不涉及国家安全的，从道义上或者从企业责任上去谈，而不能法律上禁入。第四、要有很好的预警。一个产业到什么程度叫垄断，一个产业应该有几家公司在里面比较合适，这些都要进行一个红黄绿灯的警示，这个警示要进行公示，这样让大家有一个意识，有一个尺度看待这件事情，采取一个公示的办法也是一个很好的措施，不见得非得采取法律的措施。　17:27

　　王璞:因为时间的问题，我也是从做企业顾问的角度来看待这些企业。总之，我们还是应该拥抱、欢迎并购的，因为并购是企业长大的一个很重要的方法，更重要的是并购让我们学会开放，学会包容，学会多元文化下共融，这也是未来全球化企业绕不过去的门槛。谢谢！