行为描述面试法

　　行为描述面试法

　　■ 文／李芝山

　　行为描述面试法（Behavior Description Interviewing，简称BDI）是一种通过询问面试者过去的行为来预测其将来的行为表现，进而做出相应招聘决策的面试方法。

　　一、行为描述面试法的特征

　　行为描述面试法主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为，其基本假设是工业与组织心理学的行为一致性原则，即过去的行为是未来行为的最好预测。运用这个面试方法，管理者能用更少的时间、更低的成本，更准确地为企业招聘到适合的人才。与其他传统招聘面试方法相比，行为描述面试法有三个显著特征。

　　1．关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历

　　在行为描述面试法应用过程中，应聘者被要求描述其工作经历中的关键行为，而非感觉、判断或猜测，即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的某些细节，在经验丰富的专业招聘人员刨根式问题的攻势下，应聘者的真实情况会展现出来。通过应聘者对过去经历过的事件的陈述，招聘人员能够通过提问了解应聘者解决问题的能力、适应能力和团队协调能力及工作态度等重要信息，从而预测其在将来工作中的表现以及与应聘岗位的匹配程度。

　　2．可靠性高

　　行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性，主要是因为：

　　（1）招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题，例如：“请你讲一个最近在工作中遇到的沟通问题，你是怎样解决的?”应聘者的回答只是联系实际发生的行为，而非主观臆断，因此可靠性会较高。

　　（2）每一个应聘者被平等和合理地对待，所有应聘者不管以前的背景如何，在应聘同一职位时，都被同等对待，所考虑的因素只与工作有关，不涉及个人隐私或外在特性，因此其获得的关于应聘者的信息相对客观，可靠性也必然较高。

　　（3）可系统、量化处理面试者的回答，决策的理由充分，最后的决定有充分的材料和面试记录作支撑，避免了因招聘人员个人偏好所造成的错误决定。

　　3．低成本高效益

　　行为描述面试法减少了反复面试的次数，有效地缩短了招聘的时间周期。招聘的准确性使大多数被招募人员在新的工作中有出色的表现，给企业带来较好的回报，避免由于不合适人选所造成的经济损失。

　　二、行为描述面试法的设计

　　1．进行工作分析——明确工作任务和胜任素质

　　工作分析是实施行为描述面试法的基础，通过工作分析识别和定义工作的任务和有效完成工作所需要的知识、技能、能力和其他特征（Knowledge, Skills, Ability and Other Characteristics，简称KSAOs），KSAOs被称为“胜任特征”或“胜任力”或“胜任素质”，这里使用“胜任素质”。

　　进行工作分析的方法主要有关键事件法和任务推断法两种，分别适应不同的职位特点。如果待聘职位是企业内比较成热、重要的，可以选用关键事件法，采用问卷或访谈等形式，从与职位存在工作联系的上下级、同岗位从业人员及其他存在沟通关系的人员那里获取信息。企业需要了解待聘职位在工作中的典型绩效事件，如最佳和最差的事件，并作为职位关键事件；明确事件中在岗员工要面对的情景、工作目的、任务以及行为和结果；进而归纳出若干（一般5个左右）对应待聘职位的胜任素质。例如，以M公司招聘人力资源部经理这一职位为例。通过关键事件法，该职位的胜任素质被确定为人员管理、计划、沟通、组织协调以及专业知识。

　　关键事件法是工作分析较为常用的方法。但在某些情况下不容易收集到关键事件，比如，该职位在组织中只有一个或该职位是新开发的或该职位发生了实质性的变革等。这时就需要从该职位的工作任务中推断出该职位的胜任素质。首先确认该工作的最终结果，然后将每一个结果分解为对应工作任务的几个部分，从而甄选、识别完成工作任务所需的胜任素质。

　　2．针对每一项胜任素质，先要判断实施行为描述面试法的必要性

　　应聘者是否具备招聘岗位所要求的胜任素质并不都需要依靠行为描述面试法来识别，因为笔试、无领导小组讨论、评价中心等一些方法可以很好地识别应聘者的某项胜任素质，所以在甄选出招聘岗位的胜任素质以后，企业需要针对每一项胜任素质确认实施行为描述面试法的必要性。以M公司人力资源部经理这一职位为例，该职位的胜任素质中，针对专业知识的考核可以采用笔试的方式。

　　3．制定面试方案——确定胜任素质权重、设计面试问题和构建评价量表

　　首先，确定胜任素质权重。在确定招聘职位的胜任素质后，有必要根据它们的重要性给每个胜任素质确定权重。通常采用1～5级权重，5代表最重要的胜任素质。一旦确定最重要的胜任素质，其他与之相比就能得到一个从1到5的权重。如果所有的胜任素质在重要性上大体相等，那么，就赋予每一项胜任素质相同的权重。如对人力资源部经理来说，其胜任素质——人员管理、计划、组织协调、沟通以及专业知识在重要性上大体相等，所以可赋予相同的权重。

　　其次，设计面试问题。设计面试问题要以胜任素质为基础，每项素质对应两三个面试问题。问题的形成是通过提取每项胜任素质的行为描述来完成的。如果胜任素质是由关键事件法获得的，关键事件就成为编制面试问题的基础；如果胜任素质是基于工作任务推断出来的，那么问题就来源于对未来工作中最有可能遇到的事件的假设。设计的问题应尽可能含有最大限度形容词，如“最近的”、“最难忘的”、“最具挑战性的”、“最困难的”、“最失望的”、“最大的”等等。面试问题分为开放式问题和追踪式问题，开放式问题用来在面试开始时引出应聘者对事件行为的描述，追踪式问题用来向应聘者询问事件行为的具体细节。

　　设计的问题一定要是行为性问题，而不是理论性问题或引导性问题。行为性问题是希望了解应聘者曾经发生过的真实行为以及得到的工作经验。

　　最后，构建评价量表。评价量表需要提前构建。通过评价量表，面试考官评价应聘者对面试问题所做回答或反应的质量。评价量表可以采用5等级记分制。根据面试者的表现与胜任素质的比较，面试考官要在完全不符合（1分）、不符合（2分）、基本符合（3分）、比较符合（4分）以及完全符合（5分）上给予分数，分数越高表示其越符合职位要求。

　　4．选择和培训面试考官——集智慧与技艺于一身

　　在面试提问中，面试考官不仅要了解面试者的行为，还要探求其行为背后的动机，因此，行为描述面试法要求面试考官有较高的面试技巧，比如追问技巧、谎言识别技巧等。另外，在面试中往往也不止一个考官。为提高面试的效度，首先要选出那些有智慧的、表现出有效面试技能的考官；其次要对考官进行培训。培训的内容大概有：传统非结构化面试存在的问题、行为描述面试的优点、行为描述面试的开发、面试问题与笔录的技巧、评价误差的消除、实施行为描述面试的行为步骤和技术等。

　　三、行为描述面试法的实施

　　1．运用STAR工具询问追踪式问题

　　在实施行为描述面试的面谈时，提问的顺序是先以一个开放式问题引出，使应聘者进行行为描述，然后，用追踪式问题促使应聘者为事件的情景、任务、行为和结果提供具体的细节。行为描述面试的面谈时间一般要一个小时或更长时间。追问在面谈中非常重要，面试考官不仅要询问应聘者在事件中的行为，还要探求其行为背后的动机。在询问追踪式问题时，可以借助STAR工具，以获得事件的详细细节，具体步骤及内容包括：

　　S（Situation：情景）当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？有什么人涉及其中？周围的情形怎样？

　　T（Target：目标）你在当时情况下的实际想法、感受怎样？你当时希望达到怎样的目标？出于什么样的背景考虑？

　　A（Action：行动）你对当时的情况有何反应？你做了什么或者说了什么？你都采取了什么具体的行动步骤？请描述你在整个事件中承担的角色？

　　R（Result：结果）事件的结果如何？产生了什么样的影响？你得到了什么样的反馈？

　　2．依据STAR工具记录应聘者的行为描述

　　在行为描述面试中，面试考官必须记录应聘者在面试中的行为描述，以备接下来的分析和评价。在记录应聘者的行为描述时，也可使用录音技术来协助。而依据STAR工具记录应聘者的行为描述，可以有效把握应聘者过去关键行为及经历的本质和核心。依据STAR工具记录应聘者的行为描述要从四个方面来进行。

　　S——记录关键行为及经历发生的情境。

　　T——记录关键行为及经历发生的原因和目标。

　　A——记录员工当时所采取的关键行为及经历。

　　R——记录员工关键行为及经历所导致的后果。

　　对应聘者提供的每一个行为描述的记录应该包括STAR工具中的四个要素。记录时通常只要记一些关键的词或短语，面试考官在面试结束后应尽快回顾和补充完整。面试考官不能写下自己主观及概括性的词，也不应该将应聘者说的话用自己的文字来描述，而要近乎逐字记录，若面试考官真的不能记下应聘者说的每一句话，就记录下那些与胜任素质有关的回答，特别是涉及关键行为及经历的内容。

　　3．评价应聘者，做出招聘决策

　　行为描述面试着重考察面试者的“行为”，所以面试考官在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等背景资料，否则会严重影响招聘决定的质量。以M公司招聘人力资源部经理这一职位为例，M公司发布招聘信息后，有12个人报名并提交申请材料，依据专业、学历、经历和笔试等因素进行筛选后，最后留下3人（X1、X2、X3）参加行为描述面试。在分析应聘者行为描述记录的基础上，面试考官先依据表2“背对背”地分别为每一个面试者打分，然后计算出每一个面试者每个胜任素质的平均成绩（平均成绩=（A+B+C）/3），即为每个胜任素质的最终评价结果。每一个面试者所有胜任素质的最终评价结果分别由表1-X1、表1-X2和表1-X3来列示。

　　在统计完每一位面试者的成绩后，接下来要依据表2将应聘同一职位的所有面试者进行评分比较。招聘决策需要先结合每个胜任素质的权重，分别计算面试者的每个胜任素质的权重得分（权重分数=汇总分数×20%），然后再加总面试者的每个胜任素质的权重得分求得总权重得分（总权重得分=人员管理胜任素质的权重分数+计划胜任素质的权重分数+组织协调胜任素质的权重分数+沟通胜任素质的权重分数+专业知识胜任素质的权重分数），接下来按总权重得分多少进行排名，这时可优先考虑聘用总权重得分第一的面试者，即面试者X2。■

　　作者单位 湖南财经高等专科学校