“成为印尼Halim银行的新东家之后,工商银行在短短一年时间里完成了收购后的整合工作,并购的协同效应已经开始显现。”5月21日,工银印尼总经理袁斌对记者表示。
根据工行提供的数据,工银印尼在并购后的第一个完整年度(2008年)盈利增长201万美元,创造了当地新进入境外机构盈利的新纪录。
工银印尼各项业务未受国际金融危机冲击。今年一季度,工银印尼总资产比年初增长62.4%,贷款余额比年初增长63%,实现税前利润62.24万美元。
而工商银行董事长姜建清也再一次对记者明确,工行国际化发展的一个重要原则是跟随客户走出去,将境内的整体优势向海外延伸,发挥经营合力,为大量走出去的中国企业提供跨境金融服务。
“工商银行的海外发展是战略性的,不做财务投资,倾向于控股并且自己经营管理被并购的金融机构,相应的区域重点则在新兴市场国家。”姜建清表示。
收购始末
正如姜建清所言,工行试图紧随中资企业走出去的步伐,最终促成了在印尼的收购。
截至2008年,印尼已累计批准成立中资企业700多家,协议投资额近100亿美元。2008年,两国进出口总额达315亿美元,中国已成为印尼第三大进口国和第四大出口国。于是,工商银行也开始寻求突破印尼市场的机会。
袁斌称,按照工行海外发展的战略思想指导,即“倾向于控股并且自己经营管理被并购的金融机构”,工行很快把目光锁定Halim银行。
Halim是当地一家外汇持牌商业银行,在印尼有12家网点。由于该行适当的规模、稳健的经营风格和良好的盈利能力,很快成为工行通过并购进入印尼市场的主要考虑对象。
2005年4月,工行开始与Halim接触,探讨并购可能性。“但当时市场上几桩外资银行收购印尼本地银行的案例溢价都比较高,如何确定一个让双方都能接受的并购价格,对工行来说是个严峻挑战。”工银印尼副总经理陈友滨对记者表示。
不过,工行仍牢牢把握了谈判的主动。2006年12月30日,工行与Halim银行股东签署股权买卖协议,用约2200万美元收购该行90%股份。Halim随后更名为中国工商银行(印度尼西亚)有限公司,并于次年11月挂牌开业。
从Halim到工银印尼
完成并购交易,克服市场进入的障碍,仅是并购成功的第一步。
收购Halim之初,工行就在全国范围内选拔了素质过硬的外派队伍。收购完成后,又迅速组建了赴印尼专家工作小组和工银印尼筹备组。但整合工作刚一开始,就遇到了无法沟通的难题。
由于Halim完全是一家本土银行,懂英语的员工很少,更没有人会说中文,中印尼两国员工的交流只能依靠翻译。
更关键的是,Halim实施的是家族式的管理文化,与现代商业银行管理文化差距颇大,硬件设施也相对落后。
袁斌给记者举了个例子。“在信贷管理方面,以前Halim做得很传统,基本上只会抵押信贷。于是工行就把一整套信贷管理方法拿过来,从评级、授信,到审查、审批、贷后管理,当地员工通过培训顺利完成了信贷管理制度的整合。”
此外,工商银行还对Halim进行资源整合和业务流程分析,整章建制、风险分析与防范、科技平台搭建等工作也迅速展开。
当然,整合绝不是简单复制,没有本土化做支撑,再先进的经验也只是空中楼阁。除了准确全面地向外界传达工行服务当地经济社会的意愿,工银印尼招聘了不少本土人才。工银印尼高层5名董事中有3名是印尼人;在全部338名员工中,除了国内派来的12名员工,其余全部来自当地。
投行业务一炮打响
虽然Halim迅速转型为工银印尼,且与当地华人协会、华裔集团签订了全面合作协议,打开当地的营销局面。“但我们很快发现,由于产品业务种类单一,科技平台落后,分销渠道缺乏等因素,很多商业机会白白丢掉了。”袁斌对记者说。
由于工银印尼具有全牌照经营资格,该行随即确定通过创新提升竞争力的发展战略,而创新重点则定位于投资银行业务。
于是,工银印尼设立了单独的投行部门,同时更多着力于开拓资产重组、收购兼并和财务融资、信息咨询、风险投资顾问等核心业务市场。
2008年,工银印尼协助母行担任牵头行完成印尼Indramayu电站5.92亿美元出口买方信贷项目,一举打响其投行业务招牌。当年,工银印尼还作为上海电气的投融资顾问,为其在印尼投资的电站提供投行服务,第一笔投行业务收入就达50万美元。
事实上,正如姜建清对工行海外机构的定位,工银印尼的发展紧紧跟随着中资企业。目前,印尼当地有700多个项目都由中国公司承建,很多国内大企业现在成为工银印尼的客户。
工银印尼同时也承担起中资与印尼企业相互沟通,甚至协助寻找合适项目的角色。比如为印尼的镍矿及铁矿项目寻找中国的合作者。最近,工银印尼又在帮助中国一家民族汽车品牌进入印尼,协助企业与当地销售代理商、物流商签订合作协议。
“工银印尼作为在印尼注册的当地法人银行,可以充分发挥身处印尼和东盟自由贸易区的地缘优势,在母行强大的资金、网络和技术平台支持下深度挖掘客户需求。”姜建清对记者表示。
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