腾中重工海外“抄底” 专家称谨防成烫手山芋

　　TCL收购汤姆逊、联想收购IBM、上汽收购韩国双龙，包括中铝注资力拓

　　6月5日，力拓单方毁约令中铝注资失败吞下亏损苦果;6月3日，已经“倒下”的通用集团宣布将悍马卖给四川企业，对此国内很多专家不看好——想买的买不到手，卖给你的却可能是烫手山芋。

　　海外并购　2个月内 中国海外并购22起

　　金融危机肆虐全球之际，富有冒险精神的企业家们再次热血澎湃：只要“不差钱”，就有可能成为那些享誉全球、辉煌百年的世界品牌的新主人。大洋彼岸的中国四川，一家承接桥梁、机械制造的民营企业将这句话上升到了无比空前的高度。

　　6月1日，百年巨人通用轰然倒塌。6月3日，四川民企腾中重工宣布吞下通用的一条“胳膊”：收购通用旗下越野车品牌悍马。一时间全球震惊：一方是全球知名，一方却默默无闻;一方曾经无比辉煌，一方却仅仅是成立4年的新企业。

　　市场充满疑问：高油价下号称“油老虎”的悍马如何发展？这家四川企业又如何能够盘活悍马日益萎缩的全球业务？更让多数人吃惊的是，腾中重工在收购悍马之前，甚至从未涉及整车制造领域。但怀疑归怀疑，通用方面随后表示，选择腾中重工而非其他企业作为买方，只是因为腾中重工给出了最好的收购条件。换句话说，无论该收购最终能否实现，通用此番表态已明白无误地向全球宣布：去中国吧，这里的企业家们“不差钱”！

　　据全球金融数据提供商统计显示，仅仅2009年1-2月，中国海外并购已有22起，涉及金额超过200亿美元，较去年同期上涨了2%，是历史同期的最高水平。

　　对此，四川省社科院宏观经济与工业研究所所长盛毅认为，金融危机对国内的影响并不如海外市场巨大。

　　回顾历史，无论是TCL收购汤姆逊、联想收购IBM、上汽收购韩国双龙，包括中铝注资力拓，都给中国企业的海外并购战略敲响警钟：抄底海外，绝非易事。

　　专家声音　海外并购：要抄底更要谨慎

　　“金融危机确实令中国企业充满机会，毕竟以前昂贵的资产及品牌价值如今已大大降低。”邱克说，现在实施海外并购正是时机。“但我们同样要关注的是，正如澳洲政府不愿将核心业务卖给中铝一样，海外并购并非像到菜市场买菜那样简单，这个市场本来就不公平，你想买的他不一定卖。”邱克认为中国企业要实施海外并购，首先要挑选优良资产，“不良资产接手很容易就砸手里。”

　　另外，中国企业要实施海外并购前，还必须配备有富有经验的海外经营团队，“否则你没办法很快融入到海外市场，那里的文化和中国文化有差别，你不了解，就很难取得海外市场的控制权。”邱克说，在多次海外并购结出苦果后，中国企业应该进行一次深刻的反思，“包括企业的产业结构调整，包括文化的融合及全球化人才的培养和巩固，包括海外资产管理能力等等，我们还需要认真学习。”　早报记者杨先武

　　实例分析　中国企业海外并购 苦果一颗颗

　　实例一 中铝VS力拓　当地政府是最大阻碍

　　中铝公司6月5日确认，力拓集团董事会已撤销对今年2月12日宣布的195亿美元交易的推荐，并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。力拓毁约的同时，也宣布这笔中国史上最大的海外投资计划彻底破灭，中铝甚至将因此吞下巨额损失。

　　知情人士称，中铝对力拓如此巨大金额的注资，要支付庞大的投行费用、财务顾问费和律师费等。中铝与四大银行签署了贷款协议，由于中铝的违约未接受210亿美元贷款，中铝还得向四大银行支付巨额的赔偿金，而力拓给出的1.95亿美元“分手费”，显然是杯水车薪。

　　点评

　　●西南财经大学经济学教授邱克

　　我认为这暴露出中国企业在海外并购中的准备不足。澳大利亚政府其实是中铝注资力拓的最大阻碍，他们担心中铝收购力拓，将达到控制铁矿石价格的目的。如果当初中铝能够考虑到对方政府的压力，在签署协议时将“分手费”提高至30%甚至50%，那么力拓还敢不敢单方毁约呢？

　　实例二　上汽VS双龙　遭遇工会强烈阻挠

　　2004年，上海汽车斥资5亿美元收购韩国双龙48.92%的股份，成为这家号称韩国第四大汽车制造商的最大股东。但就在上汽成功收购双龙、意图通过减员增效来激活市场时，其为双龙制订的战略规划却遭到了来自双龙工会的强烈阻挠。

　　据了解，双龙每生产一辆汽车的人工费占汽车价格的20%以上，是业界平均水平的2倍。但双龙工会却并不买账，2006年8月，上汽双龙代表理事墨斐提出解聘550名工人的“结构调整方案”，却引起双龙工会罢工，20天罢工让双龙汽车减产约1.6万辆，损失约30亿元人民币。此后上汽为抵御金融危机准备裁员，但再次遭到双龙工会的强烈阻挠。2009年1月，双龙汽车向韩国地方法院提请“回生程序”，标志着上汽对双龙的经营很可能自此撒手。

　　点评

　　●省社科院宏观经济与工业研究所盛毅

　　中国企业应该从本次收购中吸取经验教训，对于国外的工会问题，自己的技术、境外资本运作管理，需要有意海外并购的企业多多了解学习。

　　实例三　TCLVS汤姆逊　烫手山芋想扔不容易

　　2003年-2004年，TCL一举收购汤姆逊公司电视、DVD影碟机业务及阿尔卡特手机业务，中国“索尼”轰动全球。接手汤姆逊全球多媒体业务后，TCL曾豪言称：1年内扭转亏损，2年后扭亏为盈，但欧洲业务却拖累其亏损，最终不得不出售TCL国际电工（惠州）有限公司股权以解燃眉之急。持续亏损2年后，TCL“终止欧洲除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动”等多项重组措施。

　　令TCL措手不及的是，其法国股东汤姆逊此时却以援手TCL多媒体欧洲业务重组为由，换走了一纸解除禁售的协议。随即，汤姆逊私下配售TCL3.9亿股，减持TCL多媒体10%至19.3%。汤姆逊却由对TCL的联合公司变成TCL的投资成员。

　　点评

　　●西南财经大学经济学教授邱克

　　海外并购不是去菜市场买菜，中国企业需要在经营管理、海外资本运作、了解海外文化等多方面做足功课，要学习国外那些优秀的并购案例，否则只能是花钱交学费。

　　实例四　腾中VS悍马　收购悍马存在风险

　　回过头来看看腾中重工收购悍马。据多家媒体报道，市场预计腾中收购悍马将掏出1亿美元现金。

　　事实上，这可能不是腾中收购悍马的最大支出。根据通用和腾中重工对外发布的声明显示，预期交易完成后，逾3000多个在美的就业机会得以保留。而目前美国底特律工人的最低工资是每小时70至78美金，按此计算，3000名员工一年的工资就需要超过4亿美金。除此之外，交易成功之后，腾中还要承担技术研发和整合运营的成本。一些业内人士也指出，在全球汽车向着更加节能的趋势发展中，腾中收购悍马存在着风险。

　　点评

　　●著名经济学家、并购专家马光远

　　如果把所有的整合甚至运营成本计算在内的话，每年的运营成本应该在6个多亿美金左右。这么多的钱，腾中怎么拿？它每年产值才30亿元人民币。另外通用剥离悍马的同时，还不知道是否要承担债务，如果腾中以股权来收购的话，怎么去消化巨额债务？