“企业的社会责任首先是把企业本身做好”

　　今天的柳传志已经被推到了中国企业家 “领袖级人物”的位置，被许多人视为中国民营企业家不可逾越的高峰。

　　而回溯当年，柳传志却是大器晚成，因为他开始创业之路时已经年届不惑。

　　“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上 ‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。突然来了个机会，特别想做事。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多有成就，是领导硬让他们改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳传志回忆道。

　　创业之前，柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。改革开放以后，他开始接触国外的东西，发现自己所做的东西和国外差得太远。“这使得我坚决地想跳出来。”

　　当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对这种情况，当时的计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。

　　就这样，1984年的秋天，柳传志下海了。对于他而言，最重要的第一步是身份观念的转变。

　　“当时整个社会的风气跟今天不一样。按照社会大众观念，做科技人员是高尚的，受到全社会的尊敬。当时市场经济刚开始，谈不上民营经济，只有一些个体户，这些历来被传统观念看不起。从一个社会地位很高的科技人员转到这种工作，要承受一定的压力。家人都很支持，因为他们了解我的个性。外面的人有些就吃惊了，说‘怎么会去干这个？’就觉得我是在研究所混不下去了。”柳传志回忆道。 “那时的科研成果，实际上跟生产力是不挂钩的。要把科研成果转变，一定要通过经商才有可能实现，而这在当时是被人看不起的。后来，我比较主动地走到这条路上来，就是坚决愿意去做，要把成果变成产品推广出去的。”

　　在联想发展的20多年间，柳传志的主线是 “把企业做好”。柳传志坦言，在联想的起步阶段，谈不上太远的愿景，但是思路是越来越清晰。 “一开始没明确说，但我就是这么想；到最近这些年，我越来越体会到这点：企业的社会责任，首先是把企业自己本身做好。”

　　上世纪80年代，当时典型做生意的办法有3种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。 “我们不想这样做，我们冲着做一个电脑企业的目标努力，要用自己的技术来做自我品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则———把企业做好，不受其他事情的诱惑。”柳传志说。

　　时隔多年之后，2007年夏天，柳传志来到上海交通大学，给大学生们讲了一堂关于 “创新与创业”的大课。在2个多小时的讲课过程中，柳传志回忆起自己在创业中的甜酸苦辣。

　　1984年创业之初，柳传志总共拿到20多万元投资，但不到一个月就被人骗走了14万元。 “在创业历程的记忆中，几次被骗的经历最让我难忘。”柳传志坦言。1987年，柳传志遇到了一个更大的骗局，由于一时疏忽，在300万元货款交给对方后，对方却突然无影无踪了。当时柳传志和同事们全都傻了眼，连拿砖头砸人的念头都有。这就是最初创业时的柳传志，没有一鸣惊人，也没有喝彩和鲜花，有的只是眼前一条崎岖难走的未知路。

　　此后的岁月里，柳传志摆脱初创时的阻碍与困难，用 “跑步”的姿态迈出了一条光明的联想之路。 “创业仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，要明确哪些事坚决要做、哪些事坚决不能做。千万别拿长跑当短跑。在长跑开始时宁可慢一点，合理分配体力，在最后关头冲刺。如果一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。”

　　2009年，面对前一年就已经肆虐的全球经济寒流，柳传志仍用他的“跑步观”来阐释联想过冬的 “策略”：“大家都在讨论如何过冬避免冻死。我认为，在冬天，自己的强身健体是第一位的。过冬有各种方法，我想用跑步来打比方。改革开放30多年最突出的变化体现在经济上，经济领域最主要的变化是按照市场经济规律。而市场经济在企业层面就是充分的竞争，优胜劣汰是铁律。现在在联想，我们非常强调目的性，必须清楚跑向何方。”

　　就在这番话发表于媒体的一个月之后，2009年2月5日，卸任5年后的柳传志重新出山，担任联想集团董事局主席。这位领袖级人物的复出引起了万众瞩目，人们观望其如何续写传奇。

　　以智慧续写联想传奇

　　从早期的 “孙宏斌入狱”、中期的“柳倪之争”，再到后来的 “京港联想合并”与 “老联想分拆”，柳传志用自己的企业智慧和实业报国的 “大政治”观，实现了联想与政治之间的良性互动，联想才能顺利地解决制约其发展的产权制度问题，为企业发展奠定了厚重的体制基础。

　　现任联想集团CEO杨元庆曾经深有体会地说：“柳传志最大的贡献在于摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中，民营高科技企业的发展道路。”

　　1997年联想集团整合香港联想时，柳传志将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由 “建班子、定战略、带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。 “不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念发展就困难了。”

　　如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通———柳传志自己将其称为 “妥协性”。

　　联想的改制筹划从1980年末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后，才终于获得购买的机会。

　　正是由于柳传志此种 “反传统智慧”的努力，联想才成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这归功于柳传志为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳传志自己对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。

　　柳传志认为，和外国公司相比，联想在 “房顶”上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好。正是因为他对企业文化的刻意塑造，联想内部没有明显的帮派之分，这也成为收购IBM的PC业务后，以杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。

　　在柳传志的统领下，联想的发展经历了3个阶段。1984年到1993年，联想从贸易起家，进而打造自主品牌，建立了市场化的企业体制和激励机制，打造了扎实的管理基础；1994年到2003年，联想通过一套适应中国市场的业务模式，确立并保持了在中国和亚太PC市场的领导地位；2004年至今，联想确定了国际化战略，通过更换标识、签约国际奥委会TOP和并购IBM全球PC业务，获得国际化的通行证和品牌舞台，实现了跨越式成长。

　　有媒体细数，近十年间，柳传志最具价值的决策至少有 5个，它们是：1997年决定香港联想与北京联想合并，注资港股整体借壳上市而完成一统；1998年决定业务以内地市场为主，不但助联想迈上了新台阶，在今天仍是联想业绩的主要支柱；2000年决定实施分拆，授旗杨元庆和郭为分别领军联想电脑和神州数码，并进行新老交替；2001年决定建立联想控股公司，勇闯投资领域；2004年独抗众议，决定并购IBM的PC事业部。

　　联想的成功，完美注解了柳传志的企业家智慧，而柳氏 “管理三要素”：建班子、定战略、带队伍，一时间成为中国企业家管理理念的经典范本。

　　2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字，震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过3年的艰难整合， “新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。

　　富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。

　　如今，联想的成长轨迹已成为中国产业型公司的必由之路，而柳传志则在“贸工技”道路上立下3块里程碑：在第一个10年，联想主要以代理分销业务进行原始积累，同时进行制造环节的产业化积累，1994年联想与英特尔联手推出“万元奔腾”，1996年联想超过了所有的国际竞争对手，首次成为中国PC市场的老大。在第二个10年，也就是在2005年联想创立20年之际，联想将IBM的PC业务收入旗下，整体事业规模也一举突破千亿元，在中国企业中初具跨国公司雏形的当数联想。在第三个10年，近几年被传媒界痛斥猛批的 “多元化”，在联想已经灿烂初放。PC业务位居中国老大，IT分销业务亦是中国第一，风险投资业务进入中国行业一流阵营，房地产业务初具规模，购并投行业务也有几次漂亮得手。

　　在与联想一同前行的20多年里，柳传志很多开创风气之先的实践和探索深刻影响了中国企业界。