国美在被动之下开始了真正的改变，改变在原先的强烈优越感和高速发展下所无法感知到的自大的生存方式。

　　加快进货频率，缩短库存周期，加速现金流速，一方面可以降低供应商跟国美做生意的风险感，另一方面也可以提高现有资金运转效率，这是国美从根本上摆脱危机的唯一途径。

　　它为此愿意答应供货商们提出的各种要求。海尔国美事业部的杜毅明介绍，国美主动配合了海尔的零库存业务模式转型，取消了海尔的库存，国美采购后直接放入国美库存，两方的数据可以即时对接，“以前即使国美有这个能力，它也不会愿意做。”力量对比的变化促使国美调整政策。一位业内人士评价说：“国美躲过一劫，在于它们非常现实，如果执行力差，国美就垮掉了。” 在危机发生后的半年中，海尔在国美的销售量反而有所增加。

　　国美财务中心收入结算管理部经理于敬同样发现自己工作量的变化，采购部门加快进货频次的同时，财务部门必须要配合进行财务结算，国美开始推行周销周结的供应商结算模式，结算频次从原来的每月1到1.5次提升到了每月3次。

　　国美试图放低身段、改变自己玩游戏的方法。据王俊洲介绍，不仅是采购、财务，甚至是流程相关的门店销售、库存等环节，国美都进行了全面的精细化提升，以加快库存周转率，提高资金使用效率，保证在较少现金流下公司资金链不至于断裂。

　　在推广环节，国美要求销售根据库存情况引导消费，哪款产品有库存，就设法让消费者购买该款产品；在库存管理上，以前货物当晚入库第二天才会做输入系统的工作，国美现在则要求必须当晚输入。“以前也应该这么做，但是没有做到，现在有压力，必须做到，也就做到了。”王俊洲说。国美的平均库存周转时间由半年前的38天降低到28天，如果以国美每年1000亿的销售额来计算，38天的库存周转时间需要100亿流动资金，而28天的库存周转时间只需要60亿。

　　国美高高在上的日子一去不返，从管理层到底层员工显然都意识到了这一点。供应商在此过程中也赢得了更多博弈的空间。据俞尧昌透露，格兰仕跟国美细化了许多战略合作协议，例如营销经费的投入、特价机的比例等，他们的建议是国美必须加快资金流速。

　　国美甚至开始主动关掉它的店铺。在国美过去十年的快速扩张中，规模永远被放在第一位—门店总量、总销售额是黄光裕最看重的数据。家电连锁业态的利润率是定量，只有在规模上迅速扩张，才能扩大国美的总利润，而只有利润上升，黄光裕才能在资本市场拿到更多资金。

　　据国美2009年第二季度财报显示，在2009年元旦到五?一的这五个月内，国美关掉了110多家业绩不佳的店铺，同时新开30多家门店。家电零售行业一个通常的潜规则是，连锁卖场的网点质量总是有好有坏，供应商通常都不愿进入业绩差的门店，因为销售额连支付展台费、促销员工资都不够，而卖场则经常以不进差店就不能进入好店来胁迫厂商就范。国美的扩张中收购占到不小的比例，意味着有不少重叠的门店。但类似如此大手笔的关店行动，在以前的国美是不可想象的—它可以用各种手法把成本转嫁到供应商身上，国美自身的亏损并不会很大，有了规模，就有更大的话语权以及更多的利润。

　　国美正在变得自制。在以往的降价促销中，国美会在没有得到厂家确认情况下就将价格调到最低价以下，既成事实后再找它们按照国美的低价结算，每年这会给供应商造成数十亿的损失。现在国美严格执行谁调价谁负责的原则—损失由国美来承担。在门店选位费、展台装修费等管理上，国美也作出了显著变化。它把收费权力向公司分部一层集中，门店将不再被允许收取额外费用，而以前供应商与国美之间的类似协议经常沦为一纸空文。

　　与这些管理上的改革同步的是国美在资本市场上的行动，这也是特别行动委员会最初的两大重要提议之一。2009年元旦后，国美开始与多家投行接触，进行引入战略投资者的谈判。王俊洲说，黄光裕、陈晓跟知名投行的高管私交都不错，最终圈定贝恩，是因为它的投资额跟国美的融资需求最吻合，并且承诺不追求对企业的控制权。

　　6月22日，国美宣布正式与贝恩达成协议，贝恩认购国美发行的价值18亿港元、到2016年到期的可转股债券，同时发行每股0.672港元的新股，原国美股东每100股均有权认购18股。在双方联合举行的新闻发布会上，陈晓表示，国美已经度过了最艰难的时光，融资的款项将用于补充国美电器和旗下大中电器的营运资金，同时也为偿还2014年可转股债券做准备。

　　7月7日，国美宣布解散特别行动委员会。8月3日，贝恩的18亿港元和原股东配股后的资金正式交割到国美户头，国美的现金流从融资前的27亿港元上升到55亿。到今天为止，黄光裕依旧没有什么消息。但对于国美来说，有些事情已经过去。