图为：美国拉斯韦加斯会展中心树立的巨幅海尔冰箱广告

　　砸“墙”——砸出“零距离”

　　品牌具有延伸性。

　　1992年，邓小平南巡讲话，人们感受到了更大的发展机遇。同年，海尔迈上了多元化的发展之路，在青岛东部建立了中国家电行业的第一个工业园；并在不到十年时间内，在全国各地兼并了18家亏损企业，通过注入海尔文化使其迅速扭亏为盈，实现了多元化、规模化经营。

　　紧接着，中国开始积极加入WTO，鼓励企业走出去。1999年海尔率先在美国建厂，跨入了国际化阶段。

　　到目前，海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌；海尔在全球已建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。

　　多领域、多地域的发展，让海尔迅速“长大”。1998年的美国《家电》周刊已经关注到了中国海尔的发展，报道了海尔的发展速度在世界家电业位居第一，并给予高度评价。然而此时，海尔用它一贯的“战战兢兢，如履薄冰”的思维方式，想到了企业做大后有可能患上的“大企业病”。

　　海尔又有了惊人之举：砸“墙”。

　　1998年，海尔内部进行了轰轰烈烈的流程再造——

　　砸企业和企业之间的“墙”：从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；

　　砸企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。

　　在这个过程中，张瑞敏反复强调：“再造的准则是建立从目标到目标，从用户到用户的端到端的流程。”海尔想通过组织和流程的变革，让每个人都和市场实现“零距离”；让一个庞大的企业面对市场能灵活反应！

　　变革总是有作用的：2001年4月的一天，当时负责经营海尔上海市场的解居志，从当地的新闻报道中听说上海将推出分时电价。解居志通过分析发现，现有的海尔洗衣机等产品就具备“分时用电”功能，当晚就做了营销方案。同时，以最快的速度将信息反馈到海尔内部，开发、生产人员立刻提供出更多适应市场需求的产品。《解放日报》对此发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”

　　海尔的流程再造仍在探索中。如同流程再造的鼻祖哈默所言，这是一个“打破鸡蛋做蛋卷”的过程，这些年来，海尔对组织结构的颠覆已经探索了40多次，其核心一直是让企业中的每个人与市场零距离！

　　这种与市场零距离的意识，正在全球海尔人身上潜移默化。2009年夏天，巴基斯坦国家政府通知国民每天将在固定时间段停电数次。巴基斯坦海尔冰箱营销经理立刻与开发人员合作，推出海尔“不化冻”的宽体大冰箱，目前这款冰箱已在巴基斯坦市场同价位段冰箱中，销量第一。

　　又是一个现代版、海外版的“分时家电”故事。这种与用户零距离创造市场机遇的故事频繁被海尔员工所创造。在此过程中，海尔飞速发展：7年蝉联中国最具价值品牌之首，两度被英国《金融时报》评选为“中国十大世界级品牌”。 (来源：人民网-家电频道)