央企是国民经济的重要支柱，也是国家竞争力的重要代表。“央企话题”将约请政府官员、专家学者、企业负责人就大家关心的话题展开讨论，或就一个话题由若干有代表性的企业进行“案例说话”，以从不同侧面展现央企的发展。欢迎大家关注“央企话题”，参与“央企话题”。

　　降低成本是企业管理的一项永恒主题，大企业当然也不例外。

　　对于中小企业来说，越是在外部经营环境困难、企业利润大幅下滑的情况下，成本控制的重要性越突出。比如遇到原材料上涨、市场萎缩的情况，成本控制的好坏往往会决定中小企业的生死存亡。去年国际金融危机爆发后，记者曾经在一家小企业的办公大楼里遇到为降低办公成本，电梯停开员工走楼梯的情况，成本控制到了“一点一滴”的程度，令人感慨万分。

　　那么家底丰厚的大企业在迎战危机的过程中又是如何过“紧日子”的呢？记者走访了一些以中央企业为代表的大企业，进行了调查。

　　学会过“紧日子”———干毛巾也要拧出“三滴水”

　　成本控制意识普遍加强

　　“我们在开拓市场的同时，特别强调狠抓成本控制。”一位大型央企的负责人对记者说。“今年上半年经营环境严峻，前5个月一直略有亏损，到6月份盈亏开始持平。从7月份开始盈利，盈利前景看好。这与外部经营环境回暖有关，与企业更加关注降本增效也是分不开的。”

　　央企今年面临的形势不同往年，企业管理专家张天兵说。他认为，国际金融危机对经营环境的影响，使得央企绩效压力增大，但也只有这样的年份，才更能清晰显示央企之间竞争力的差异。“央企的盈利有多少来自行业的景气状况，有多少真正来自企业本身的核心竞争力，现在可以见分晓了。”张天兵说。

　　今年是很多企业的转型年，央企也不例外。调整结构、严控风险，提升管理水平等等都是转型的内容。而成本控制则是提升管理水平的重要内容。今年以来，许多企业严格控制非生产性支出，一些企业的行政费用支出在年度预算的基础上普遍压缩5%至10%，中石化提出“干毛巾也要拧出三滴水”，在每一张纸、每一度电、每一分钱上都要精打细算。精心细抠管理的每一个环节，一点一滴降低成本费用，一点一滴挤出利润。

　　怎么过“紧日子”———降成本各有妙招

　　核心直指管理

　　记者在采访中发现，这些大企业在降本增效上各有妙招，可以总结为以下几个方面。

　　通过集中采购招标降低采购成本。中国移动搭建B2B电子商务平台，上半年集中采购金额272亿元，与上年合同比直接降低采购成本97亿元。

　　通过强化资金管理降低财务费用。中航工业清理“内部三角债”近60亿元，节约财务费用3亿元。中国石化、保利集团等企业调整融资策略，充分利用发行债券、中期票据等融资渠道，优化融资结构，降低资金成本。中国五矿转变经营模式，调减资金支出预算，严控库存和预付款规模，年末存货、预付款同比减少52亿元。

　　通过精益管理压缩可控费用。神华集团采取5700多项措施落实双增双节，上半年增收节支49亿元。中国华电推进全面预算管理，上半年可控费用比预算进度减少4.8亿元。兵器装备集团本部带头压缩费用，经费预算压缩10%，实际降低30%。

　　通过技术创新、节能降耗降低生产费用。中国化工集团实施“零排放”管理，从源头上加强节能减排，上半年万元产值耗标煤同比下降7.55%，废水排放量同比下降15.8%。

　　这些“妙招”各有不同，且都精打细算，但归根结底，都是采取了创新性的举措，“向管理要效益”。过过“紧日子”，对大企业是一种“历练”，也有益于促进企业更加关注管理，从而提高竞争力和综合实力。

　　案例一

　　国家电网公司：集中规模招标降低采购成本

　　本报实习生柴洁

　　核心举措：集中规模招标，逐步扩大集中招标的规模与范围。累计节约资金68.9亿元。

　　2009年初，在国家电网公司，一份《关于开展“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线”活动的意见》，以一号文的形式制定下发。“三节约”活动，有力推动了公司降本增效。其中，集中规模招标是国家电网公司降低发展成本，推进精益管理和标准化建设的创新之举。截至2009年7月份，累计中标金额达到842亿元，节约68.9亿元。

　　自2005年开始，公司对输变电工程主要设备和材料实施集中规模招标采购。国际金融危机发生后，国家电网公司按照循序渐进、分步实施、规范程序、不断完善的原则，逐步扩大集中招标的规模与范围。目前，220千伏及以上输变电工程主要设备材料和二次设备、重要输变电工程的设计、施工和监理由公司总部集中招标，110千伏及以下输变电工程设备材料由各网省公司集中招标。在此基础上，全面推广办公用品集中招标采购，扩大二次设备集中招标采购范围，从场站端(变电站)扩大到主站端(调度中心)，降低采购成本。

　　为推动集中规模招标顺利实施，国家电网公司制定公司招标活动管理办法，形成较为完善的招投标管理制度体系；推行集中招标电子化，保证招标活动公开、公平、公正。目前两级招标采购平台已全面实现网上发标、投标、开标；建立统一的监造管理体系和物资管理体系，累计派出48个驻厂监造组，对集中招标的220千伏及以上电压等级的主要设备实行集中监造，确保设备质量与交货进度；健全招标、监造、验收等环节的问责制，加大招投标工作督查力度，及时、完整地发布招标计划、招标结果等信息，建立厂家接待日制度，主动接受监督。

　　实践证明，国家电网公司积极推行集中规模招标，有效控制了建材工程造价，节约了规划、设计、融资、运营等各项成本，降低了各项消耗、可控管理费用和非生产性支出。目前，降本增效已成为国家电网公司员工的一种习惯。

　　 案例二

　　中国国电集团：“零库存”是这样实现的

　　本报实习生 唐梦梦

　　核心举措：借鉴大型商业连锁企业运营经验，对发电企业日常消耗的通用性物资实现超市化运营，使企业通用性物资为“零库存”，节约储备资金3.9亿元。

　　面对发电企业经营新形势，中国国电集团公司深入挖潜降本增效，全面提升经营管理水平和盈利能力。在成本管理上，突出燃料经营，不断拓宽进煤渠道，努力提质控价。同时，进行管理创新，推行物资超市建设和备品配件联合储备，实现通用性物资“零库存”，节约储备资金3.9亿元。

　　物资管理是发电企业生产、基建工作的基础性保障。中国国电大力加强3级物资供应保障体系建设，实施发电企业大宗重要物资、通用性材料集中采购和区域配送，降低采购成本、保证供应质量、节约资金占用、提高整体效益。

　　在物资保障供应方面，采用以中国国电物资集团为运营调配中心、以区域配送中心为主供应渠道、以基层电厂“物资超市”等采购形式为补充的3级物资供应保障体系：遵循供应链运行规律和现代物流理念，发挥中国国电规模、专业及品牌优势，保障生产基建物资供应。

　　重点对中国国电规定的基建工程中的通用性物资、部分品牌产品和大宗消耗性物资、主机及主要辅机设备的备品配件、进口设备、材料等物资实施集中采购。在电源项目多，工期紧的情况下，由于率先采取国际公开招标、签署外币合同、要求供货商提供原产地证书和产品出厂检验报告、采取港口接货等手段，进口管道采购价格同比降低20%。

　　发挥规模、专业优势，通过与主辅机制造厂建立战略合作伙伴关系，集中采购需求，在备品配件联合储备等多方面取得积极进展。今年以来，牵头组织华东区域华能等4家百万级电厂间实现跨集团联合储备；在五大发电集团中率先采用会员制形式，组织对使用哈尔滨电机厂备品配件的7家电厂实施联合储备，可共享制造厂2300万元实物储备。

　　同时，规范工作程序，提升集中招标代理服务水平，有效减少中间环节。

　　目前，中国国电已经建成南方、华东、华中、山东、川渝、西北等6家区域配送中心。仅2009年以来，南方物资配送中心实现水泥配送2.24万吨，配送钢材5083吨，组织酸、碱和水处理药剂的集中招标采购，最高降幅达到30%以上。

　　电厂物资超市作为物资供应采购的重要形式，发挥赊销代储等功能，努力实现基层电厂通用性物资的“零库存”。

　　 案例三

　　新兴铸管集团：两大降本利器深挖5个利润源泉

　　刘顺利 董艳宁

　　核心举措：探索建立企业内部模拟法人实体运行机制和产供销运用快速联动机制。

　　新兴铸管集团公司1至7月份营业收入同比增长38%，利润同比增长16.8%。董事长刘明忠告诉笔者，集团以旗下新兴铸管股份公司等为试点，探索建立企业内部模拟法人实体运行机制和产供销运用快速联动机制，实现压力层层传递、指标层层分解、责任层层落实、绩效层层考核、活力层层激发。

　　长期以来，企业各二级单位是成本控制中心，公司是利润中心。管理部门职责是按既定计划采购、生产、运输销售；各实业部重点关注产量、技术经济指标和标准成本的完成。这种模式适合市场相对稳定的情况。面对国际金融危机影响，这一模式的市场反应速度滞后。通过调研，新兴铸管集团在新兴铸管股份内部，各个实业部甚至各工序之间模拟法人实体运作，使其可充分行使各种资源的调配权力。但在公司外，则不具有法人资格，只是公司的下属单位。这种机制使企业突出成本和利润控制，各工序体现成本和效益的优化，通过产供销运用快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金5个利润源泉。“在企业内部模拟法人实体运行，就是将市场机制引入企业内部各实业部、各工序之间，全面推行委托招标、比价采购，实行工序间产品买断，最终产品贸易买断，真正实现以效定产，以效促产。”新兴铸管集团总经理刘三省告诉笔者，集团为此在考核、采购、销售和目标等方面建立了相应制度。同时，企业还充分利用各个时期区域差、时间差、品种结构差、市场价格差，实施生产、采购、销售、运输、用户5个环节快速联动，紧密贴近资源、产品、物流3个市场。通过降本增效，新兴铸管股份公司上半年节约成本4330多万元，集团公司利润增幅大于营业收入增幅。

　　案例四

　　鞍钢集团：在节能降耗中降成本

　　本报记者 李 巍

　　核心举措：通过加强能源管理、深度挖潜，落实各项节能降耗措施，上半年有13项主要技术经济指标创历史最好水平。

　　面对国际金融危机给钢铁企业带来的挑战，鞍钢全面展开“降成本、保效益”活动，而通过采用新技术新工艺降低消耗和实现废物回收利用的技术节能措施效果显著。

　　早在1998年初，鞍钢就提出建设“绿色鞍钢”的目标。从去年下半年开始，鞍钢积极响应国家号召，实施“绿色照明”工程。到去年11月份在全公司范围内全面完成办公照明用灯更换工作，共更换照明用灯45000只，功率下降30%。

　　同时，鞍钢大力加强“绿色”制造工艺技术的研究和应用，提高二次能源利用率。在铁前工序开发新工艺实现提铁降硅，大幅度提高矿石入炉品位。同时实施全冷矿入炉，使矿料消耗和能源消耗大幅度降低，确保高炉稳产高产。加强对钢铁渣综合开发利用，通过建设矿渣微粉项目、磁选加工线项目，使矿渣资源得到充分利用，不仅生产出大量废钢，也实现矿渣100%回收利用。实施高炉尘泥及高炉煤气转炉煤气全回收、高炉转炉等各种余热和水资源回收利用等“废水、废气、废渣”综合利用项目40多项，实现工业“三废”资源化。

　　在新建的七座高炉全部安装煤气压差发电(TRT)装置，两座老高炉通过改造也安装了TRT装置。同时在新建的六座焦炉全部配套干熄焦余压发电(CDQ)装置，使得这些原来没有被利用的资源得到充分利用。

　　鞍钢有一个能源管控中心，利用现代化信息技术优化能源管理，提高能源管理水平，能源消耗实现了实时监控。焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢五大工序能耗同比均有较大降幅。在炼钢工序基本实现负能炼钢。

　　鞍钢在营口鲅鱼圈钢铁新区采用先进炼铁节能技术，使吨钢综合能耗和吨钢可比能耗达到国内外钢铁企业的先进水平。此外，在厂区内建设的风力发电项目、太阳能清洁能源利用装置等的投入运行，减少常规能源和资源的消耗。鞍钢营口鲅鱼圈钢铁新区年自发电量比例达到57.2%。

　　 案例五

　　中航工业集团：资金管理挖潜增效

　　田 海

　　核心举措：2009年上半年，通过资金集中管理一项措施，中航工业集团公司就节约财务费用1亿元以上，预计全年可节约财务费用3亿元。

　　面对国际金融危机带来的不利影响，中航工业集团公司在保科研、保生产，加大市场开拓力度的同时，通过大力推进资金集中管理、积极拓宽融资渠道、清理内部三角债、统一保险管理等一系列措施，挖潜节支，向管理要效益，增强抵御危机的能力。

　　今年以来，通过加大政策宣传力度、对成员单位银行账户的保留数量进行额度管理、开展资金集中专项检查等一系列措施，集团公司资金集中工作取得一定成效。2009年上半年，通过资金集中管理共为集团公司节约财务费用1亿元以上，预计全年可节约财务费用3亿元。

　　中航工业集团公司制定了“3个三分之一”融资结构调整目标———即内部融资、银行贷款、债券类融资在集团公司债务融资总额中各占三分之一。一是在大力推进资金集中工作的基础上，充分发挥集团公司金融平台———财务公司和租赁公司的作用，提高内部融资在成员单位融资结构中的比重。二是进一步加强与各大银行的战略合作，利用集团公司的整体信用优势，争取更为优惠的贷款资金，尽可能降低融资成本。截至2009年6月末，集团公司与12家银行建立了战略合作关系，共获得综合授信额度3360亿元。目前，集团公司已经启动了第一期以统借统还方式向银行集中筹措资金的试点工作。三是积极拓展融资渠道，加大短期融资券、中期票据、企业债券的融资力度，调整负债结构，降低财务费用，减少“短贷长投”现象。

　　集团公司还从内部源头抓起，认真梳理内部债务链，开展内部“三角债”专项清理工作，共清理内部欠款近60亿元，节约财务费用约3亿元。

　　为加强风险管理，中航工业集团公司在前期充分调研的基础上，从今年4月1日起开始在全集团范围内实行保险业务集中管理，并确立了“统一招标、统一出单、统一代理、自愿选择”的统一保险管理，使得集团公司平均保险费率下降幅度达25%以上。 (来源：经济日报)