专访美国铝业公司CEO克劳斯-柯菲德 --“因为女儿，我要为改善全球变暖做点什么”

　　克劳斯-柯菲德曾是西门子历史上最优秀的CEO，但却因为一场贿赂案被迫离职。转战能源消耗大户美国铝业公司后，他坚持走“绿色”路线。在比尔.盖茨家中聚会时，他听说巴菲特投资中国公司比亚迪，他便授意部下寻找与比亚迪合作的可能性。他说这么做是为了自己和下一代，“女儿曾问我，‘爸爸，你为改善全球变暖做过什么？”

　　文/ 李卉　　

　　克劳斯-柯菲德变了吗？当这位著名的“铁血CEO”走进房间的时候，他首先告诉我们的竟然是他和女儿的故事。

　　“我有两个女儿，”柯菲德说：“多年前的一个星期天，我和16 岁的大女儿一起吃早餐。她一边吃早餐一边看报纸，看着看着，她忽然抬起头来问我，‘爸爸，你为改善全球变暖做过什么？或者，你正在做什么？’”　　

　　“我被女儿的话一下子击中了。”柯菲德这样形容自己当时的感受。　　

　　故事继续下去，场景转换到了瑞士。“后来，我就去瑞士参加了2006 年达沃斯论坛。”在那里，柯菲德正和一群杰出的领导者坐在台上，商讨这个世界上最重要的一些议题。　　

　　这时，一个20 岁的女孩站了起来。“她很害羞，声音很小。”柯菲德记得，她在观众席里向与会的嘉宾们呼吁——“植被已经发生变化，水位也上涨了，我很害怕孩子们再也看不见家乡的小岛了。”然后，她面向台上嘉宾，问了一个问题：“对于改善全球变暖，你们现在正在做什么？”　　

　　“来自不同国家的两个小女孩，问了我一个相同的问题。”那一刹，柯菲德觉得自己改变了。“我不得不问自己：日出日落，我们每天忙碌不已。但为了自己和下一代，我们又为这个地球做了些什么？”　　

　　他曾经“死”于一场政变

　　出任美国铝业公司首席执行官之前，柯菲德曾在西门子工作多年，并最终升任西门子全球CEO。　

　　与许多温文尔雅的传统德国人不同，柯菲德心直口快、擅长沟通。在西门子，他以“铁血”著称。　　

　　2001 年西门子( 美国) 公司亏损5.53 亿美元，柯菲德临危受命，出任纽约西门子公司首席运营官。刚开始，许多美国高级经理对他有抵触情绪，视他为“外来入侵者”。尽管如此，柯菲德还是出台了一系列改革措施：“业绩对话”、加强各部门之间的协作、严厉削减成本仅仅一年以后，2002 年西门子( 美国)公司就已恢复盈利。同年1月柯菲德出任西门子( 美国) 有限公司首席执行官，到2003 年，公司盈利达到5.61 亿美元。有分析师评价说，柯菲德彻底重塑了西门子( 美国) 公司，使它更像是一家美国大公司。　　

　　2003 年，柯菲德调回西门子总部。很快，他就发现西门子总部的人员工作过于安逸，需要一个强有力的竞争机制来刺激他们的神经。2005 年升任CEO后，为了使西门子的整体营业利润率由此前的5% 左右提高到9%，柯菲德立即实行了“红绿灯”计划。每个季度的财报出炉，100 个业务部门按赢利情况划分成“红”、“黄”、“绿”三种区域。“绿”是表现出色的明星集团；“黄”区为业绩尚可区域；“红”区是效益最差的区域。居于“红”区的部门领导必须交出一份效益提升计划书，否则职业前途就会有危险。　　

　　当年的柯菲德性情火爆、冒险激进。有一个流传甚广的故事为证，在一次新闻发布会上，有一位记者提到了西门子手机的最大竞争对手诺基亚，并拿出了自己的诺基亚手机，来说明西门子手机的实力很弱。柯菲德当时的反应是，一把抓过这个记者的手机，摔在了地上，然后对那名目瞪口呆的记者解释说：“有一天，西门子一定会踩在诺基亚头上的。”当然，柯菲德没有把诺基亚踩在脚下，反倒是柯菲德自己在上任不到半年即把西门子的手机业务卖给了明基公司。　　

　　接下来，他的铁拳越出越猛，高管团队集体大换血，包括首席财务官、首席技术官在内的三位接近退休之年的高官宣布“自愿辞职”，接替他们的都是更年轻的经理人。　　

　　柯菲德激进的变革甚至让老对手也心生钦佩。2005 年，当听说柯菲德被任命为西门子CEO 时，通用电气前任CEO 杰克-韦尔奇立即购买了西门子的股票。　　

　　而柯菲德向西门子股东交出的，则是西门子历史上难得一见的优秀成绩单。执掌西门子的2 年多时间里，公司的销售额和利润增长速度均超过了韦尔奇执掌GE 大权时公司的增长速度。　　

　　但一场突如其来的贿赂案，打乱了柯菲德的执政计划。　　

　　2006 年9 月初，意大利一个地方检察机构首先对西门子公司展开调查，称该公司在1990 年代为谋求意大利国有电信公司的订单，向意大利邮政部前高官实施巨额贿赂。随后，西门子贿赂丑闻爆发并愈演愈烈，贿赂资金也从最初的2000 万欧元，一直攀升到最终的10 亿欧元。　　

　　虽然这一贿赂案发生在柯菲德的前任冯必乐领导期间，柯菲德本人并未卷入其中；但是，西门子的员工并不领情。柯菲德执政期间进行的数次裁员，惹恼了监事会的劳方代表。更让柯菲德没有想到的是，2007 年4 月末，西门子监事会以保持管理层清白为由，宣布柯菲德主动提出不再与西门子续签雇佣合同。　　

　　用德国最知名的商业媒体《明镜周刊》的话来说：他“死”于一场“政变”。　

　　跟随巴菲特与比亚迪合作

　　对于过往，柯菲德不愿多提。“还是让我们看看铝吧，”他一扬眉：“铝可是一种神奇的金属。”　　

　　来到美国铝业公司之后，柯菲德发现了一个事实——“100 多年前的铝，大概有3/4 还在被我们使用。”“铝是一种可以无限循环使用的金属，”他说：“用铝来制造交通工具，会比钢铁要轻40%-50%，而轻就意味着减少排放。”　

　　“对很多领导者而言，可持续发展就像全球气候变暖一样，是和他的生意分开的。”柯菲德表示：“对我，则是全部。”因为，“可持续性的发展对于公司而言，不仅是一种文化，也是一桩聪明的生意。”　

　　和当年大刀阔斧地在德国西门子推行美式管理一样，雄心勃勃的柯菲德，上任后减少了美国铝业公司44% 的垃圾填埋和33% 的气体排放。　

　　“而与此同时，我们的产量还提高了。”他笑：“我们这个行业是一个能源消耗型产业，所以我们必须利用新科技，减少消耗。在日本、巴西和欧洲，我们的可循环率达到了90%；在美国，这个数字接近50%。”　　

　　“我的哲学很简单——我们必须减少人类对于地球的影响。” 柯菲德喜欢跑马拉松。如今，他正把这股劲头放在“绿色”两个字上：“从产品到人事，再到我们选择怎样的客户，都必须与这两个字相关”。　　

　　正如公司全球公共关系副总裁杰克-伯根所言，“这年头你要想投资有回报，就必须走绿色道路。”　　

　　今年5 月，柯菲德来到微软创始人比尔-盖茨家里聚会。其间，盖茨非常兴奋地谈起老友巴菲特入股比亚迪的故事，并表示，在2008 年的巴菲特股东大会上，他和巴菲特还专门试驾了比亚迪的电动车。那是柯菲德第一次知道巴菲特还投资了一家中国汽车公司。　　

　　“我们都知道巴菲特是一个多么精明的人。”柯菲德相信巴菲特的判断。很快，他便授意部下主动找到了比亚迪：“如果一辆汽车减轻10% 的重量，它就可以减少7% 的二氧化碳的排放。而且，这无须在安全性上作出妥协，因为铝本身是非常坚硬的。”　

　　对于柯菲德抛过来的橄榄枝，比亚迪创始人王传福迅速做出反应。双方约定，今年10 月比亚迪和美铝的技术人员将一起参加一个互动学习会，探讨双方可合作的领域。　　

　　对此，美国铝业的说法是，“如果那些电动车可以用铝制作，将会轻量化，并且更大地提高燃油效率。”而这也是王传福所想要的。　

　　“女儿要我为气候变化做点事情”　　

　　“我有两个女儿，我的大女儿想要我为气候变化做点事情，我的小女儿刚刚发现我和苹果合作，正在用铝来生产Ipod。”他忍不住又继续讲自己和女儿的故事：“她问我的另一个问题是，‘爸爸，你认识苹果的人么？在新的手机上市之前，你给我定一只粉红色的吧’。”　

　　柯菲德喜欢谈家庭，因为他承认“家”对他影响很大。　

　　好胜的柯菲德，从小就不服输。柯菲德的父亲是一名船厂工人，依靠自学成为了工程师。他10 岁的时候，父亲去世了，此后柯菲德就养成了独立、果断的性情。12 岁那年，他开始了自己人生的第一份工作，帮助杂货店安装货架。　

　　而他好胜的性格，也给他带来了一桩美满婚姻。柯菲德的妻子本是他同一所高中的辩论高手，柯菲德曾经败在其手下。不服输的柯菲德为了从对手身上学习到自己欠缺的知识，开始有意地接近这位女辩手。一来二去，两个人互相钦慕，结成了连理。　

　　但柯菲德透露，“我一生中最好的建议，还是来自于家乡的一位老朋友。”“他的建议是：走上新的岗位时，先不要马上投入工作，让琐事缠身，要先坐下来，仰着身子，合上双眼，仔细想想在未来一两年你究竟希望取得什么样的成绩，想把工作做成什么样子。只有当你脑海中呈现出清晰的远景之后，你才能采取正确的行动，让一切朝着那个方向发展。”　　

　　“我那时只有20 岁出头，我的那位老朋友——乔治.布兰多大概85 岁。他出生在巴伐利亚，是个建筑工人，后来曾在世界各地领导过很多大型的建筑工程。”　

　　现在，柯菲德表示，他仰坐之后，已经看见了那一幅清晰的美铝远景图：“如果我们在减轻重量上抓住机会，美国铝业和全球的铝业在未来20 年里，潜力无限。”　　

　　B= 外滩画报

　　K= 克劳斯-柯菲德（Klaus Kleinfeld）　　

　　“艰难时光恰恰需要坚强的领导”　

　　B：现在全球面临金融危机，你如何在这样的情形下还坚持你的“绿色道路”？

　　K：是的。现在就是艰难时光，但是艰难时光恰恰需要坚强的领导。气候变化不是潮流和时尚，而是我们这一代人面临的最重要的问题。根据麦肯锡最近的调查报告，能源效率取决于三个关键行业，住宅、交通和工业。如果这三个行业每年减少能源消耗20%，全球将节约9000 亿美元。对于一个公司来说，可持续性就是一桩聪明的生意。尤其是当经济下滑时，这一点就显得越来越清晰。对于我来说，可持续性就是我们公司文化的核心。我们要雇佣什么样的人、生产怎样的产品、与怎样的伙伴合作，全部取决于这一点。

　　B：美国铝业是怎样应对危机的？目前成效如何？

　　K：应对危机的关键就是现金流，一个企业的成功与否也取决于现金流有多好？我们在过去一年中把现金流保持住了，而且保持得非常好。如今，我们仍然尽可能地降低企业的支出，比如我们减少了20% 的生产量，前后有15000名员工离开公司。我们正在推行一个全球性项目，这个项目就是保护现金流。在这个现金流保护项目中，我们把所有的支出降到最低，把资产购买降到最低，把存货降到最低，同时我们及时发现采购过程中可能出现的一些漏洞，并取消采购中多余的部分。这一切措施使我们整个全球的运营情况得到明显好转。

　　B：你如何看待中国市场？

　　K：上周我还和几个朋友一起聊天。当时，我说，我们要对中国的铝市场刮目相看。原先，我们没有指望在这里有什么大的增长，但是今年我们在中国的情况很好，预计到年底会有4% 的增长。你知道，现在已经9 月份了，今年很快就要过去了，如果你希望铝市场今年能有4% 的平均增长，那你就必须在上个月突破8% 的增长幅度。而我们看到，在这一行里，中国的铝业复苏得相当快，好像又回到了过去一样。

　　B：那在中国，你的“绿色生意”如何？

　　K：对美铝来说，在环保、健康这些领域，我们是这个行业中的领导；也可以这么说， 在行业以外，我们也是被公认的领导。我们曾经邀请中国铝业的专家，访问我们在西澳的一家工厂，了解他们在环保和安全方面的一些实践。在澳大利亚，我们有一种新的技术——把我们铝土矿的成渣和二氧化碳进行混合，处理之后，实现碳捕获的技术。这种技术使得我们每年能锁定大概7 万吨的二氧化碳，这相当于减少了1.75 万辆汽车的尾气排放。