群雄逐鹿 大行零售如何突围--农行零售业务总监谈服务转型之路

　　新华网北京6月28日电 

　　题：群雄逐鹿大行零售如何突围农行零售业务总监谈服务转型之路

　　新华社记者 刘琳 吴雨

　　零售业务利润贡献度稳、风险度低，是各行拼抢市场的主阵地之一。作为大型银行，中国农业银行转型起步较晚，如何迎头赶上？利率市场化紧逼，如何推进网点转型应对挑战？日前，记者探访了农行多家网点，并采访了农行零售业务总监李庆萍。

　　逆水行舟网点承压转型

　　“不转型没有出路，这已是农行全体员工达成的共识。”李庆萍态度坚定地说，零售业务资本占用少，能带来丰厚的中间业务收入。在息差空间减小、竞争日趋激烈的背景下，零售业务转型已成为农行发展的战略基点。

　　与同业相比，农行具备发展零售业务的有利资源：拥有2.3万个营业网点，覆盖全国所有省区市和99.7%的建制县；个人客户规模达3.95亿户；拥有一支20万人的零售队伍；占有他行在短时期内难以复制的城乡两个市场。

　　但如同硬币的两面，如果不转型，这些资源也将给农行带来巨大的经营成本。李庆萍坦言，农行的客户结构有待进一步优化，客户分层服务还没做到位；产品种类繁多，但有效营销和推介却未跟上；营销队伍素质、技能亟待提高。

　　“尤其利率市场化步步逼近，零售业务转型压力与日俱增。”李庆萍说，作为提供零售服务的主阵地，网点必须由过去粗放型发展模式转向精细管理，注重服务。

　　“没有利率市场化时，只有服务差异化。现在利率差异化了，我们只有提供更完善的服务，才能脱颖而出。”农行北京北三环支行行长杜雪梅说，在3年来的网点转型中，这一理念深入基层员工心中。

　　目前，农行已有1.3万家网点实现了标准化功能分区，2万家网点完成了门牌标识更换，投放自助设备总量达到6.5万台。但李庆萍强调，“网点转型不是简单的统一标识，而是要依据客户所需，做到网点分类、功能分区、业务分流、服务分层、产品分销，提升网点的服务软实力。”

　　小有所成差异化服务优势逐步显现

　　一进农行北京铁道支行，大堂经理李璐笑容可掬地迎上来：“请问您办什么业务？”可别小看这一句询问，它将客户自然分流到不同的业务处理区，使得网点井然有序。

　　“转型前，没有大堂经理引导，所有人都挤在一起排队，办理业务效率很低。”李璐告诉记者，转型后除了设大堂经理、引导员外，还增加了自助服务区、低柜和贵宾服务区等，精简业务流程，把更多的人员释放到前台服务岗位。

　　“在大堂实现客户初步分流后，随之而来的是满足客户差异化需求，并考验柜员发掘客户潜在需求的能力和精准营销的手段。”农行北京西城支行副行长韩啸说。

　　“为应对这个问题，我们已初步建成了统一的个人客户视图系统。通过它把握客户价值差异、地区差异、服务需求，并构建了四级贵宾客户服务体系，提供综合性、个性化金融服务方案。”李庆萍说，为了保障服务质量，农行还培养了一支4000人的内训师精英队伍，对2.3万个网点分层开展文明标准服务与营销技能提升导入，并聘请第三方公司进行“神秘人”和“顾客满意度”监测。

　　“在产品方面，我们发现有些客户理财需求强烈，但苦恼于理财产品动辄5万至10万元起的高门槛和基金收益"不保本"的顾虑。”李庆萍说，农行与基金公司合作推出了基金产品。据介绍，四年前农行理财产品年销售额仅为200多亿元。今年前5个月，农行已发行1000款个人理财产品，销售额超过2.5万亿元；目前代销基金900余只，年销售规模超过1000亿元。

　　随着转型的推进，农行存款实现了稳步增长。今年前四个月农行储蓄存款增量位于四大行第一。

　　未雨绸缪大行零售转向服务制胜

　　6月初，央行宣布扩大存贷款利率浮动区间，中小银行存款利率一浮到顶。“降息后，理财产品不像之前那么热销，正值年中，我们高度关注存款搬家现象。”农行北京铁道支行行长颜文仍难掩担心。

　　“目前农行零售业务转型工作进入攻坚阶段。一方面，容易转的已经完成，剩下的都是加强网点营销能力等"硬骨头"；另一方面，必须直面利率市场化的挑战，做好应对存款被挖抢的准备。”李庆萍说，农行下一步必须增强适应市场的定价能力，推出适应客户需求的产品，不断修炼内功，以应对软实力的比拼。

　　降息当天，不少农行客户接到了客户经理的电话，建议客户用网银将存款转成定期。颜文告诉记者，“中小银行的存款利率高于大银行，我们就必须在个性化服务方面更胜一筹，与客户建立良性互动，他们才不会单凭利率变动而离开。”

　　“利率浮动后，零售业务敏感度更高。对于大行来说，不能寄希望于打价格战，而要想客户之所想，主动出击，提高服务感知度。”杜雪梅说。

　　近期，黄金和外汇交易将在农行网银及自助机具上线。李庆萍表示，下一步，农行将进一步加大县域自助设备的投放力度，实现县域服务全覆盖，力求达到网点提供的产品与服务在自助渠道也能操作交易。