缘何能进入世界五百强？

　　20年前，绿地集团仅以2000万元注册资本金起步。 7年前，当绿地集团董事长张玉良提出跻身世界500强目标时，很多人都认为这是一个“疯狂”的想法。

　　20年来，绿地集团走过一条异常稳健而又颇具胆略的高速增长之路。其中奥秘，无论经营战略、企业理念、思维方式、精神追求，无不值得探究、借鉴。

　　细节决定成败。本文从20年来绿地的10个精神细节入手，试图还原一个真实的绿地，呈现这个“绿巨人”的精神成长轨迹。因为某种程度上，精神才是企业之魂。

　　胸有大志

　　20世纪90年代初，是中国破旧立新的时代，市场经济的号角激荡着无数心怀梦想的企业。

　　1992年10月，一位农委机关干部刚辞职来到成立不久的绿地，张玉良一见到他就说：“你帮我查一查，上海的大企业有哪几家？ ”来者听了一愣，但还是找来《上海统计年鉴》研究了一番。这个细节就像张玉良自己所坦承的那样，他是个喜欢“大发展”的人。

　　张玉良的潜意识里始终有一个强烈的念头：大上海的土壤应该有孕育大绿地的可能。张玉良回忆说：“那时候我们视野比较窄，只知道自己的发展就是硬道理，我们是拼了命也要发展。 ”正是这个“拼了命也要发展”的对标大企业的念头，最大限度地点燃了绿地的潜能。

　　不畏困难

　　在很多房地产企业兴奋于中心城区的商业机会时，绿地集团选择了一望无际的农田进行郊区动迁房建设。

　　1992年底上海建委发出一份通知，为落实明年成都路、延安路辟拓、高架道路等重点市政工程项目启动，政府急需企业代建一批居民动迁房专用房，总计建筑量150多万平方米，请“各单位立即组织力量，创造开工条件。 ”由于“任务数量大，时间紧，基地条件不十分理想，希各接受委托的单位努力克服困难。 ”

　　当时上海批租土地非常活跃。绿地分别在近郊的六里乡、北新泾、江桥丰庄等地陆续拿到了总计超过6000多亩的土地，每个小区按照规划科建造80到100万平方米住宅，可容纳4到6万人口。尽管每平方米的利润少得可怜，有的甚至是零利润，但张玉良真正看重的是规模，他回忆：“北新泾的房子造价1800元，我们只卖1900元，只能解决自己吃饭问题。 ”

　　当时的张玉良喜欢反复说一句话：“办法总比困难多。”这段艰难困苦而又激情四射的岁月，为绿地的快速成长奠定了坚实的精神基石，郊区的历练则为后来的成长带来了深远的影响。

　　合竞思维

　　绿地集团，始终推崇一种新的思维“合竞思维”。在绿地内部，将其表述为“做政府所想，做市场所需”，其核心就在“合竞”两个字。将“合作”放在比“竞争”更靠前的位置上。绿地一直在寻求一条多赢的道路，在社会受益的同时，实现企业的价值。

　　以2001年绿地集团第一个进入的外地城市南昌为例：通过开发滨江豪园和绿地山庄，激活了红谷滩，带动了象湖新城，使得南昌的房地产水平也提升了一大步，也使得这些地区的价值得到了提升，然而，绿地从其中所取却是十分有限的。这种方式使得绿地寻找到了一条铺向全国的模式，也让绿地成为了各地最受政府欢迎的开发商。

　　以身作则

　　2009年初，中央政府的宏观调控、国际经济形势的急转直下，都使得中国的房地产业再次陷入危机。

　　这一年，张玉良写了一封请求减薪的信给董事会，主动提出了减薪20%，表示与企业共度难关：“面对金融危机，我集团在各股东单位的鼎力支持、董事会的正确领导和全体干部员工的共同努力下，主要经济指标依然实现了较好的增长。尽管如此，作为中国房地产领军企业及上海大企业集团，我集团及我本人仍深存危机和忧患意识，倍感责任重大。为积极响应中央有关部门关于高管带头减薪降薪的号召，同时展现我集团作为行业领军企业和上海一流企业集团应有的风范，我本人特请求从今年5月1日起，将股东会、董事会确定的我本人本年度年薪基数下调20%，其他绩效考核仍继续按照股东会、董事会确定的考核标准严格执行。 ”

　　在张玉良自请减薪的同时，整个公司层面给员工们加了薪，加薪幅度在10—15%，依据是：“在经济危机当中，员工比平常更加艰苦和劳累，干的活也比平常要多，自然要加薪。 ”这个动作一方面是对于员工的体恤，另一方面，也是一种姿态表明绿地是安全的，已经防范住了风险。

　　我为工作狂

　　如果你今天来到绿地集团总部，会发现一个现象，周六很多人都来上班，这里流传着一句话：“星期六保证不休息，星期天休息不保证”，其实集团并没有硬性规定，这只是一种习惯。

　　这种习惯来自于张玉良的带头。作为工作狂，张玉良有时候会不分昼夜地“骚扰”自己的下属，许多公司的高级管理人员都曾经在半夜和周末接到过他的电话。张玉良本人在周六是工作的，当摆脱了工作日的繁琐应酬之后，周六是一个利于思考和学习的时间。由于他经常打电话与下属交流，久而久之，下属们也都在周末自动跑到公司去上班，由张玉良带动了高层，高层带动了中层，中层又带动了基层员工，结果到最后，周六上班就成了一种习惯。当然，这种习惯也足够人性化，如果一个员工周六有事，他可以不去公司，即便去上班了也可以睡个懒觉、晚去一会儿，没有事的话可以提前走人。

　　“背影”的力量

　　上级不用权管人，不凭势压人，靠什么凝聚团队？

　　张玉良总是对他的手下讲：“你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。”经过总结，人们把这称为“背影”的力量。

　　张玉良每天工作十几个小时，没有双休日，没有节假日；有时从外地回到上海已入深夜，他仍坚持进公司办公，甚至直接睡在公司第二天继续上班。他总是工作上高要求，生活上低标准，作为一家产值过千亿的企业老总，他去全国60多个城市出差，若非必要坐飞机只坐经济舱，并且视工作需要只带必要的极少数随行人员。年轻的执行副总裁胡京后来深有感触地说：“张总是个工作狂，每个时间段都会接到他的电话。以前我不理解，现在理解了，作为企业的领导人，必须玩命儿工作，那些成功企业家最核心的特质不仅是智慧，也不仅是才华，还有热情、执着和勤奋。 ”

　　“一级带一级，一级教一级”的方式是绿地“背影”力量的一种具体化和规范化，为绿地的阶梯队伍培养创造了好的环境。

　　权责对等

　　在“背影效应”的基础上，张玉良给予下属充分的信任和放权。每一件事情都必须落实到人头，由一个特定的人负责决策、并承担责任。

　　作为一个集团，最关乎生存的莫过于公司的财务和资金。然而，在财务上张玉良也鼓励大家各显其能去创造条件，有时有人向他要钱时，往往会得到他的抢白：我没有钱，你自己去想办法。急了之后还会挖苦两句：去抢银行吧，那里有钱！

　　在他的鼓励下，每个事业部都学会了精打细算，把每一分钱利用到极致。在集团发展初期，甚至曾经负责集团财务的江林根也有很大自主权，有时候出现几天的财务紧张，他不需要向张玉良汇报，自己就通过拆借资金缓解了情况。当张玉良还不知道的时候，江林根已经处理过无数次这样的情况。江林根回忆说，“张总经常说，我找你来就是为了解决问题的，如果你做不好，那就是我找错人了。 ”

　　绿地的文化就是在这种权责对等的紧逼下养成的，以至于每一个勇于承担责任的人都可以得到最大程度的锻炼，即便离开绿地，也会比同龄人成熟得多。

　　赏罚分明

　　绿地集团以严明的纪律性起家，二十年间未有片刻松懈，由是形成了绿地严格而训练有素的文化。而背后贯彻的是以结果为导向、凭绩效说话的传统。

　　绿地内部资料显示，1993年时，有功人员升职加薪27人次，记功5人，表扬19人，降职降薪12人，辞退和调离职工11人。在2011年集团中高层干部业绩考核中，考核成绩突出的2名中层干部被提升职务，7名工资职级得到晋级，3名进入整改考核期，1人被免职。 “能者上，庸者下”在绿地是永恒的法则。“我的一个大学同学，1995年被挖来当公司副总，但出不了业绩，大家不认同，2004年就被淘汰了。还有几个副总也是如此。 ”张玉良说，即使你原来级别较高，做不好也会被淘汰。 “绿地的团队是唯发展、唯实践、唯能力，没有斗争，只有共同发展。 ”

　　绿地集团办公室常务副主任王晓东说，绿地的另一优势是确立了内部动力机制。一方面，通过职工持股会构建了职工与企业的利益共享机制。另一方面，企业内部不讲级别只重类别，每年一评，业绩不好的就会被驱赶到下一类。

　　永不满足

　　绿地集团内部的文化手册已经编撰了好几个版本，但企业精神始终是“永不满足、思变图强；永不止步、争创一流。 ”

　　从成立开始，张玉良就设定着一系列的目标，最初是希望绿地进入上海市重点扶持企业，然后是中国企业500强，再然后是世界企业500强。

　　2004年，绿地集团销售额达到了100亿元人民币。许多老员工回忆说，当达到100亿时，人们大大地松了一口气，这个数字在许多人看来已经是天文数字，按照小富即安的思想，达到这个程度已经是事业的顶峰了。

　　为了避免人们的懈怠，张玉良立即开始制定下一个目标，要求集团冲刺世界500强。这新的目标被许多人认为是疯狂的，但是，它的确起到了让人们重新上路的作用。

　　就在今年7月8日，这个近乎“痴人说梦”的目标实现了。绿地这辆快速列车又迅速地向着下一个目标奔去争取5年内进入世界企业200强。

　　从上海走向全国，从中国迈向世界，这背后蕴含着进取之意，也体现出绿地善于“归零”的生存智慧。

　　创造奇迹

　　从销售指标到盈利指标，也无不体现着绿地文化中永不止步的精神，甚至连业绩考核也在催促着人们提高对自己的要求。

　　曾经一位新来的地方事业部总经理在考核上感到不满意。第一年时，由于他的事业部完成情况不错，考核分数也偏高。第二年，他自我预估认为，事业部的业绩又增长了百分之二三十，那么分数也应该更高了吧？

　　但考核结果出来后，他发现自己的事业部的分数反而下降了。业绩提升，分数下降，让这位事业部总经理一直想不通。直到负责考核的人提醒他：你的业绩提升了，但其他人的业绩提升得更多，你的相对位置是降低了。“去年600分能够进清华，今年650分也进不了清华，因为全国的分数线提高了，你的相对分数下来了。 ”

　　在绿地集团，每年整体销售上涨百分之四五十，如果一个事业部跟不上步伐，就会萎缩、甚至被取消、合并。 一位事业部总经理回忆：“最初，每年制定销售指标的时候，我们也都纳闷每年都增长这么多怎么可能？可是别人报你也要报，总不能报太低。制定完目标后，大家开始围绕着目标制定当年的工作计划、销售策略，随着事情的推进，大家发现实现目标是可能的，只要拼一拼能够达到。时间长了，也就习惯了。 ”

　　奇迹，就这样一个个被创造出来。

　　本版撰稿：周楠 (来源：解放日报)