五粮液上半年营收再超茅台 盈利能力茅台暂领先

　　受市场和政策的影响，上半年白酒行业的日子并不好过。然而，从数据上看，五粮液的“答卷”并不差，2012年上半年五粮液实现营业收入150.5亿元，较上年同期增长42.05%，再次超过了贵州茅台。但是，从盈利水平看，五粮液却逊于茅台。

　　同时，面对大经销模式的困境，五粮液推进了“营销中心（大区） ＋子公司”的组织模式，在现有的“华东营销中心”基础上，设立了“华北营销中心”、“西南营销中心”及具有独立法人资格的上海、北京、成都子公司。分析人士认为，五粮液“营销中心（大区） ＋子公司”的组织模式在一定程度上解决了其市场终端的一些问题，最终带来的收益可能并不会像五粮液所期望得那么大。

　　五粮液盈利能力弱于茅台

　　8月 20日五粮液公布了其2012年中期业绩，其财报显示，2012年上半年实现营业收入150.5亿元，较上年同期增长42.05%。

　　8月10日，另一白酒巨头贵州茅台也公布了上半年业绩。茅台上半年实现营业收入132.64亿元，同比增长 35%。

　　五粮液营业收入再次超过了茅台。数据显示，2011年，五粮液实现营业收入203.51亿元，而茅台为184.02亿元，二者相差约20亿元。

　　然而，财报显示，五粮液的盈利能力弱于茅台。

　　2012年五粮液实现营业利润69.31亿元，较上年同期增长50.56%；实现净利润52.41亿元，较上年同期增长50.15%。茅台的营业利润则为 98亿元，同比增长了42.24%。

　　其中，五粮液归属于上市公司股东的净利润50.46亿元，茅台则为70亿元。

　　“上半年五粮液的高档酒收入增速较慢，其中提价的因素又占去了收入增长的大部分，因此，其销量增长有限。这主要是受外部整体经济环境的疲软和“三公”政策的调整以及行业竞争对手的影响。”正略钧策管理咨询发展研究中心总监杨文杰告诉中国经济时报记者，五粮液在中低端价位酒的收入增长方面业绩明显，中低端价位酒的销量占整体销量的占比上升，进一步降低了五粮液的利润业绩指标。同时，由于茅台主要定位在高端和超高端市场，其产品单价要远高于五粮液，因此，茅台的盈利能力优于五粮液，这在情理之中。

　　中投顾问食品行业研究员向健军也向中国经济时报表示，茅台主攻高端白酒，五粮液兼顾高端和中低端白酒。高端白酒的毛利率更高，因而茅台在收入比不上五粮液的情况下，净利润反而更高。

　　对于五粮液和茅台盈利能力的差距，杨文杰表示茅台与五粮液作为中国白酒的两大品牌，在诸多方面存在不同。茅台专注主业，主攻高端，其资源投放区域相对集中，优势明显；五粮液多元化经营，规模扩张迅速，但是其资源投放相对分散，资源的聚合效应受到很大影响。因此，在多元化发展的过程中，如何有效发挥各个产业和各个子品牌的协同效益，如何有效发挥其内部横向管理的协同效应，是五粮液提升盈利能力所必须关注的问题。

　　中低端市场面临“血拼”

　　五粮液8月20日发布公告称，为保障公司 “十二五”战略目标实现，确定拟技术改造扩建年产 10万吨浓香型酿酒生产车间及配套项目，投资估算金额不低于 50亿元。

　　杨文杰认为，从五粮液的半年报来看，五粮液在中低端酒的收入增长方面获益匪浅。五粮液此次技改资金的投入，无疑会进一步提升五粮液未来中低端产品的产能。

　　向健军告诉本报记者，由于生产工艺的原因，五粮液在生产过程中会产生大量中低端白酒，这提高了其对低端白酒销售能力的要求。

　　然而，五粮液中低档白酒的市场竞争力并不像其高端酒那么强。

　　对此，杨文杰向记者分析说，五粮液的在高端、超高端产品方面拥有全国性的，具有一定优势地位的品牌产品。但在中、低端产品方面却面临着区域强势品牌和二三线名酒的阻击。纵观国内，几乎各个区域都有本区域的地方强势品牌的名酒，而不少二三线的名酒近期也在纷纷扩张产能，可以预想，未来五粮液在中低端市场寄希望通过“血拼”赢得市场，无疑对市场的各方都是损失巨大的。

　　“与二三线白酒品牌相比，五粮液的优势主要还是其企业品牌所带来的延伸效应和渠道的网络效应，而其劣势是缺乏对区域市场的精细化运作，加之区域市场中存在对当地产名酒的扶持和保护。”杨文杰建议，未来五粮液如要进入更多的中低端市场，一方面需要通过营销模式的创新和精细化的运作；另一方面，在目前，白酒行业逐步降温的现状下，采取行业合作、行业整合等方式也是可以考虑的的选项之一。

　　不仅是营销模式的问题

　　对于广泛关注的五粮液营销体制变革，8月20日，五粮液在其公告中进行了披露。

　　五粮液表示，为了不断适应市场变化，不断推进公司营销体制机制改革，不断创新和贴进市场，将营销组织优化和前移，通过资源整合和组织模式再造，从而提高快速反应能力。为此，公司在 2010年设立华东营销中心运行以来所取得一定经验的基础上，进一步推进公司营销体系持续创新，选择三个区域市场试行设立“营销中心（大区） ＋子公司”组织模式，进行双营销组织驱动，在现有的“华东营销中心”基础上，再设立“华北营销中心”、“西南营销中心”及具有独立法人资格的上海、北京、成都子公司。

　　杨文杰告诉记者，五粮液营销体制变革是对 “双轮驱动的营销模式”的进一步尝试和深化。总体来看，目前上述变革模式在一定程度上解决了市场终端的一些问题，如对市场的深耕细作问题、大客户的团购问题等。

　　变革之前，五粮液更多依靠的是大经销商模式，其弊端也在对市场的掌控力较弱，同时也不利于品牌建设。

　　向健军认为，五粮液建立起营销中心，可以减少对大经销商的依赖，也能够提高产品的利润率。五粮液通过这次改革也可以是管理更加扁平化，更加贴近市场。

　　然而，对于“营销中心（大区） ＋子公司”的组织模式，杨文杰认为最终带来的收益可能并不会像五粮液所期望得那么大。

　　“五粮液目前营销上所存在的问题不仅仅是营销组织模式的问题，多年来，其品牌力影响提升缓慢、品牌被稀释和品牌张力不足等问题一直未能得到有效解决。同时，企业管理能力也是长期困扰五粮液发展的一个重要方面。 ”杨文杰表示，摆在五粮液面前的问题有很多。如何提振投资者信心？如何经营公司的品牌和产品品牌？在企业快速扩张的过程中，企业的管控模式如何顺应变化，并能够快速地建立起一支满足企业发展的管理团队和销售团队？如何提升企业的执行力水平？这些都是五粮液需要在未来综合考虑的问题。（记者 郭朝飞）

　　作者：郭朝飞