亚洲最大火柴厂泊头破产 前厂长受访曝兴衰内幕

　　每日经济新闻记者 李卓 发自泊头

　　随着9月初“泊头火柴厂”最后一批资产设备被拍卖，泊头火柴厂，这家曾经改写国人依赖“洋火”历史、建功立业的百年老厂，终究画上了历史的句号。

　　作为中国百年经济史上的改革先锋，泊头火柴厂不仅是中国最早实现公私合营和社会主义改造的企业之一，也是最早实行承包经营责任制和产权制度改革的试行典范。过往体制中的各项利弊都在这家百年老厂的兴衰史上留下了深刻的烙印。

　　在追忆那一根小小火柴擦亮中国历史、照亮无限时代回忆的同时，人们不禁要问，是什么原因导致这样一家百年老厂轰然倒闭？

　　更令外界唏嘘的是，故事的结局或许本可以改写。

　　“不仅没有一分钱银行贷款，还有大量的积蓄，拥有十多条的先进火柴生产线，在外部小火柴厂一条生产线最多一年就能赢利200多万元的大好形势下，它却轰然垮掉……”作为百年泊头火柴厂历任时间最长的老厂长，王维龙回忆起来，痛心疾首。

　　“火柴厂的衰败虽然和火柴市场的萎缩密切相关，但这并非主要原因。”王维龙告诉《每日经济新闻》记者。在他看来，最后的20年，火柴厂从承包经营、新产品转型、到尝试出口、引进外资，包括市场兼并、公司股改……虽然有起有落，但绝非穷途末路。

　　鼎盛：

　　工人干劲足 产量飞速增

　　始建于1912年的泊头火柴厂（以下简称泊火），在今年正好迎来它的百岁诞辰。只是往日红火热闹的生产车间，如今都被贴上封条、大门紧锁，厂区里也荒草丛生、羊粪满地。

　　王维龙，1970年进厂，自1987年起连续17年担任泊火厂长。在他眼里，泊火百年史上总共出现过两次辉煌：新中国成立以后1951年，以及1988年~1998年这十年。

　　泊火的近代辉煌正好始于王维龙上任厂长那年。

　　王维龙告诉《每日经济新闻》记者，1987年的火柴市场因为竞相倾销而很不乐观，除了泊火以外，其他厂家几乎都在亏损。鉴于此，他在1987年上任自写承包书的时候，当即确定了“启动市场、扩大市场、控制市场”三大战略，并通过召开全国产销联营会，将价格提到了合理价位。

　　王维龙回忆道，1987年年产90万件 （平均日产约2500件），1992年建厂八十周年确定的生产目标为日产4500件，1994年日产已达5500件，从1996年往后，历史最高日产达7500件。

　　这样飞速增长的生产规模是泊火辉煌的最好证明，1996年被誉为世界火柴大王的瑞典火柴集团的代表来厂参观后，感慨道：“你们的生产设备虽然不是世界上最先进的，但是你们的管理和使用效果非常优秀，你们的产量最大，你们应是世界火柴大王。”

　　泊火的市场地位也在此期间得到迅速巩固。做过多年销售的老员工告诉《每日经济新闻》记者，1997年泊火市场已经覆盖国内的北方大部分地区，东北地区达到黑龙江，西北覆盖到新疆，南部市场也延伸至江苏。

　　一位在厂40余年的老员工不无感慨地向记者描述彼时的情景，鉴于当时良好的激励机制，在厂里最辉煌的时候，工人们本该8点钟上班，实际上早晨6点就已经就岗，开足马力。财务科曾经1个月中，有20天的销售额日进60万元……

　　转型：

　　收购失败 合资未果

　　事实上，在九十年代初，泊火最为辉煌、生产销售都最为旺盛的时候，时任厂长王维龙就已经意识到火柴成为“夕阳产业”，并开始考虑新产品转产。

　　“1992年的市场是‘冷中求热’，泊火争取到了其他厂倒闭腾出来的市场空间。”王维龙接受《每日经济新闻》记者采访时坦言，在保证增产的同时，1994年，泊火已经采取“增产节约”运动，1996年则是“知难而进”。

　　记者在泊火建厂80周年 （时值1992年）的庆装盒上看到一串清晰的介绍，“除生产普通安全火柴，旅游火柴、宾馆饭店专用火柴、广告火柴外，还生产刨花板系列产品，桌面、茶几面、椅子面、玻璃钢画，吹塑工艺美术镜，冰棍棒、各种包装纸箱等产品。”不少老员工表示，泊火当时还生产过化妆品、防盗门等。

　　不过在王维龙看来，上述转变都未能真正形成规模。而他最遗憾的，是“房地产”转型开发未能成功。据他称，当时泊头火柴厂具有合法的开发资质和正式的开发公司，又有相当的专业技术人员和基建队伍，且拥有大量的土地资源，但因遇到阻力，规划最终泡汤。

　　除了尝试各种新产品转型外，泊火还曾做过“走出去”的探索。

　　“1994年，一位南非客商来厂参观后，有意和泊火合作在南非建厂。”王维龙回忆说，经考察，在南非50支装的火柴卖到0.9元/盒，瑞典自产200支装的火柴卖到9元/盒，而当时国内50支装的普通火柴仅卖5分钱一盒，利润相当可观。但鉴于当时南非建厂的外交条件不成熟，又因对方市场出现诚信问题，出口计划告吹。

　　不过，1997年，合资事宜又现曙光。当时，泊头火柴厂与世界最大的火柴集团“瑞典火柴集团”开始谈判接洽，瑞典方面开出的合资条件是，出资7000万元控股泊火70%的股份，而彼时泊火的生产性资产总额仅为5000多万元，不仅可以获得充足资金，还能引进先进的生产技术、管理经验，在王维龙看来，这是一笔相当划算的生意。

　　然而，最后合作仍没有成功，这也是王维龙回忆起和火柴厂共同经历的大半辈子中最“悔恨”之处。

　　改制：

　　市场萎缩 衰败开始

　　谈及泊火百年衰败的开始，记者采访的多位老领导、老员工都将其归为1998年的产权股份改革。

　　王维龙回忆道，1998年，沧州市委、市政府决定大力推进企业的产权制度改革，使企业真正做到“政企分开”，成为“自主经营、自负盈亏”的法人实体和市场竞争主体。泊火被选为第一批企业产权改革的试点单位。

　　这次改革对泊火全体员工震动很大，最直接的影响是，他们都将由原来的 “国有工人”转化为 “合同工”。王维龙认为，火柴厂工人长期习惯于固有企业之中工作，思想保守，对股份制经营有诸多的不适应、不理解。

　　另一方面，火柴市场逐渐萎缩，产品前途暗淡无光。企业人员多，历史包袱沉重……这一切，都为泊火后续的衰败埋下重大隐患。

　　据了解，当时确定入股额度为：董事长80万元，监事会主席和总经理30万元，向下干部以此递减类推，一般员工2000元，员工出资总额600万元，企业配股1000万元（由工资储备列支），注册资本1600万元。泊头火柴股份有限公司就这样于1998年10月正式注册成立。

　　对于此次改革，诸多老员工坦言，仅仅是股权结构进行了变化，其他一切都没变。同时，由于工人在收入上没有什么增长，而公司的领导收入有了明显增长（80万分红与2000元分红相差400倍），导致了员工情绪上的极大不满。

　　而这一次股改也暴露了颇多的问题，记者在旧厂区办公楼看到的一份2005年10月22日的官方文件显示，沧州市委、市政府要求公开公司领导班子成员1998年改制以来入股、撤资、股息分红情况，并立即停止股息发放，公司领导班子成员以本公司担保贷款而形成的股息纯收益（时间为贷款形成股息之日至担保解除之日）全部退回，并立即实施，杜绝此类问题的再次发生。

　　而据销售老员工回忆，公司在大规模扩张的同时，没有引入全新的销售模式，也没有改革激励机制，公司的销售部门也仅仅是维系之前的各省客户关系，没有开拓新的市场空间。加之市场萎缩，从而导致渠道梗塞，造成了产品的大量积压，给公司的经营困境埋下了隐患。

　　“产量提高了，经营没改变，加上生产成本上涨，只有通过消化库存的办法来‘变相赢利’，分红继续。”老员工说，股改以后，这一切损失都将由公司自己买单。

　　王维龙也坦承，自1996年发生的一起“质量事故”后，因遭遇退货，公司有了三十多万件的高额库存。在此次事件中，公司的市场也被抢占了约三分之一，可谓损失惨重。这一切都让百年泊火走上了下坡路。

　　1997年，中央经济工作会议指出中国工业发展要走集团化的道路，此后，泊头火柴厂分别以80万元和50万元收购了安庆火柴厂和临西火柴厂。

　　对于这一次收购，王维龙向《每日经济新闻》记者表示，这两家收购对象是经过严格筛选的，既可以提高泊头火柴厂在生产技术和设备上的不足，又可以为占领全国市场打下根基。但可惜的是，由于管理干部素质跟不上形势的需要，以及火柴市场的继续恶化等其他因素，两三年后，泊头火柴厂即放弃了对两厂的管理权，又将两厂交予当地政府接管。

　　落幕：

　　亏损停产 终至退出

　　在王维龙的记忆里，2002年火柴行业走入了最低谷。

　　即便用工费用低廉、几乎无税费的私人小火柴厂也觉得难以维持。泊头火柴厂虽然实力雄厚，但是在税费、用工、市场价格等诸多不平衡的环境下竞争也很艰难。于是出现了冬季三个多月停产，整体亏损335万元 （包括多列支的医疗费用）的情况。

　　2005年底，应职工要求，企业重新选举了股东代表并进行了领导班子换届选举，除董事长继续留任以外，其余几乎全部更换。可是，这次换届后，依旧没有改变企业的混乱现状，亏损继续加大。

　　“2006年又在火柴市场非常好的形势下错误地决定清算或破产。”为此，王维龙显得非常痛惜，他表示，辞任董事长一职以后，他实际依然兼任党委书记，同时算是最大股东。

　　2006年企业停产后，清算工作一拖再拖，企业也因此越亏越严重，直到2010年才进入破产程序，“如果当时及时清算重组，企业可以利用当时的大好时机，也会像小火柴厂一样得到发展。”王维龙无奈感叹道。

　　不过，对于王维龙的后期领导，在一些老领导、老员工中同样存在争议。不少老员工评价，1987年，王维龙以82.7%的高额选票当选厂长之初，确实扎实肯干，让全厂上下都很信服。但后来由于“人财物、产供销”权力高度集于一身，出现了领导“家长制”作风，在一些决策上也曾引起了很大非议。包括1996年在任时的“质量问题”就是管理失控。

　　据《每日经济新闻》记者走访了解，在2004~2006年，员工因为各种待遇及公司土地出卖问题不满，出现几次停工事件。对于后续停产亏损的几千万资金去向也产生质疑。

　　据了解，1998年改制之初，经过上级机关的资产评估，当时泊头火柴厂生产性净资产及土地开发成本合计为5569.66万元，非生产性资产573.31万元。

　　记者在厂区办公楼看到一份以公司口吻答复的 《职工意见解答》，针对职工就工厂几千万花费的答复称：第一是企业连续几年每年停产几个月，每停产一个月，需发放工资、养老金、失业金等100万左右，连续几年花去1000余万元。二是由于原材料涨价及小厂冲击，火柴价格上不去，企业近年亏损所致，但最后以审计结果为准。

　　同时另一份由沧州市政府在2005年10月发出的官方文件指出：“此次停工的主要原因与公司党政领导班子不能认真依照 《公司法》、《公司章程》行使管理公司的职能，没有使广大股东充分享受法律赋予的权力有着直接关系，责成公司党政领导班子深刻反思，改正工作中的缺点和错误。”当时领导班子的管理漏洞，从政府处理意见中可见一斑。

　　据《每日经济新闻》记者了解，至今，泊镇上依然存活着四五家私营小火柴厂。事实上，全国各地也存在着大大小小的私营火柴企业，泊火倒闭留下的市场空间已被它们填补。火柴市场并未穷途末路。或许正如王维龙所说，摒弃这些 “人为”、“体制”因素，也许，故事的结局真的可以重新改写。