基因突变的金融恐龙

　　从上海浦东陆家嘴环路1333号的中国平安金融大厦向东，沿着龙东大道，大约40分钟车程，就能到达张江银行卡产业园。视线好的时候，远远就能看见一幢88米高的哥特式钟楼，那是平安集团张江后援中心的标志性建筑，也是整个张江卡园的地标。

　　钟楼经过风水高人设计，从顶层的电梯里出来的时候，要先迈左脚，寓意财源滚滚。电梯对面是一面巨大的百叶窗，取自财不封顶。从钟楼往下望去，东南两条纵横交叉的小河里，一共放着8驾水车，不停歇地把水从外向内抽过来。这些水车曾经引起附近几家银行的抗议，他们认为水车把整个园区的财气都抽到平安去了。

　　钟楼的东西两侧，是两组U型欧式建筑，3¬8层不等，中间以拱桥相连，大块的米字型草地、喷泉、小广场，看起来这里一点也不像整个平安集团的科技中心，反倒像是个欧洲的庄园。

　　平安集团董事长马明哲的办公室就在钟楼西南方的写字楼里。走进马明哲的办公室，宽大的办公桌上摆着一台苹果iMac电脑，桌上干净得没有一张纸。去年1月的一个下午，平安集团的常务副总经理顾敏在这里和马明哲聊天，顾敏在平安负责数据运营、渠道发展以及创新业务。两个人谈论的主题是互联网，这是近两年马明哲最感兴趣的话题，在成功地凭借IT技术打通整个平安的综合金融之后，他希望再进一步，用科技直接为平安创造出新的业务模式。

　　马明哲聊到了要做一个类似于天猫那样的金融平台。顾敏随后开始分析这个想法的可行性，8个月后，平安投资4亿元人民币创办了陆金所（陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司），一个利用互联网技术的网络投融资平台，一面为中小企业提供融资渠道，一面为个人投资理财。陆金所成立之初由美国人计葵生(Gregory D.Gibb)担任董事长。陆金所现在有一款小额贷款产品和一款信托产品。45岁的计葵生现在担任平安集团副总兼集团首席创新业务执行官，曾经主管麦肯锡大中华区的金融业务，而且担任过台湾台新金融控股公司的运营官，在金融创新、银行等领域经验丰富。他告诉《商业周刊/中文版》，陆金所的目标是做成一个“网上金融超市”。

　　这样的情景不止一次。马明哲提出前瞻的或者说是很疯狂的想法，顾敏把这些模糊的概念“翻译”成能和当下科技潮流连接起来的东西；然后丰富成为一个完整的业务模式，搞清楚成功需要具备的要素；再去找到合适的人去做这件事情，并且确保这个团队明白马明哲想推动的方向。

　　马明哲对一切新事物都充满好奇，他是平安的超级科技迷。平安集团品牌宣传部总经理盛瑞生说，马明哲几乎比平安绝大多数人都更早用微博，也最早用上了微信，对微信这种带一点私密性的社交网络工具用得特别溜。另外，他也很可能是第一个把黑莓(Black Berry)手机的移动应用引入中国金融机构的人。

　　那是2004年，平安正准备在香港上市，马明哲带队到欧美路演。在机场候机时，他总是看到同行的高盛投行的人在不停地拨弄手机。手机除了拿来打电话和发短信，还有什么好玩的吗？马明哲好奇地问。高盛的人举着手中的黑莓说，在网上看公司发的会议资料及处理文件。

　　彼时，中国刚刚结束一场抗击“非典”瘟疫的“战争”，很多公司曾经一段时间鼓励和允许员工在家远程办公。平安公司当时也采取过这种模式，困扰他们的是有很多会议、文件签署不能实现远程处理。看到高盛投行人的工作方式，马明哲在机场就打电话给公司负责科技的罗世礼问，黑莓在中国能不能用？罗世礼告诉他不行，因为中国的运营商还不支持黑莓的移动电子邮件服务。但马明哲实在太喜欢这种可以移动办公的手机了，就要求罗世礼想想其他办法。最后，平安给每个高管配了香港的手机号码，在内地漫游使用黑莓。刚开始有些高管不习惯移动办公，仍拿着纸质文件让马明哲签字，马明哲直接拒绝签字。

　　到了2006年5月，中国移动和黑莓的生产商加拿大RIM公司签署合作协议，在国内用黑莓的成本降低了。平安立刻在全国的A类和B类干部中配备黑莓，并且开发了内部的黑莓应用系统。至今，平安还有1万多员工在用黑莓手机作移动办公工具。

　　2009年苹果发布iPad后，马明哲又要高管们尝鲜。时任平安集团执行董事、副总经理的王利平曾拿着iPad给记者介绍平安的人力资源结构，53岁的王利平用起iPad并不适应，但她说没办法，“因为马总（马明哲）要求必须用。”

　　马明哲对科技的浓厚兴趣始于什么时候，已经难以说清。但“科学技术是第一生产力”这句话想必在他心里留下深刻的烙印，这个著名论断由邓小平在1988年9月5日第一次提出，随后在全国广为传播。这一年的5月27日，马明哲创办的平安保险公司在深圳蛇口招商北路六栋的一楼正式开业，第一年的收入是522万元。

　　24年过去，平安从蜗居蛇口一角的小保险公司，发展成横跨保险、银行、投资的综合金融集团，总资产2.6万亿元，员工数从最初的13人增加到17.5万名正式员工及49万名寿险业务员。这种崛起背后有诸多推动力，但科技是绝对无法忽略的核心之一。用顾敏的话说，如果不是用IT技术打通了各个专业公司，平安就仍然只是一家投资了很多金融机构的公司，而不是一个综合金融集团。

　　在平安集团2011年年薪排名第四的顾敏常有不安，这种不安来自于比尔•盖茨曾经的断言，“银行将成为21世纪遭到灭绝的恐龙”。“不，还不仅仅是这个！”顾敏说，“我最怕的是移动互联时代看不见的科技DNA。”顾敏说，他怕神秘莫测的科技力量会把一成不变的金融系统变成一座废墟。

　　2012年8月，由阿里巴巴集团、腾讯集团、平安集团共同出资成立一家基于互联网的金融公司的消息被确认。平安集团副总经理顾敏正是此项目的经办人之一，他在接受《商业周刊/中文版》记者采访时确认：“不是我们找的他们，牵头的不是平安。”那么，就是阿里巴巴或腾讯这两家互联网皇亲贵胄在寄情金融王子了。

　　“和过去十年的科技升级截然不同，移动互联的出现已经完全改变了消费者的行为，之前都是利用科技在已有的业务模式上创造新价值，但现在我们觉得是时候让科技来创造新业务模式。”顾敏说，他的紧张来自移动互联、大数据、云计算等科技隐形人的挑战。

　　从1988年平安保险创立到1996年，平安的IT建设与其他公司没什么区别，以单机和数据库的简单应用为主。但1997年引入麦肯锡后，平安的路子开始截然不同，引入了小型机、搭建大型数据库系统，尽管当时的电信网络价格贵质量差，但平安坚持全国联网。这一步领先了其他保险公司五六年，直到2002年，国内一些大型保险公司的业务数据传递还需要通过电话或者纸质，而平安到1998年就推出了国内第一个远程核保系统。

　　既然河上有桥，为什么还要摸着石头过河？马明哲经常这么对平安的同事说，他一直热衷于为平安请外脑，利用国外已经成熟的经验。平安对科技的重视，来自于马明哲引入的第一个外脑——麦肯锡咨询公司。1996年，马明哲请麦肯锡为平安制订综合金融的整体规划，当时麦肯锡已经为全球超过一半的大保险公司做过咨询服务。今年39岁的顾敏那时候还是个年轻小伙子，随上司张子欣一起为平安“诊断”。张子欣曾经是麦肯锡的全球合伙人，拥有剑桥大学的信息科技博士学位，后来担任了平安集团的总经理。

　　在一份编号为PIO008的方案中，张子欣和顾敏详细描述了平安应该如何看待科技，提出平安应该利用IT技术，实现数据库的集中。为了做好IT建设，马明哲又从香港盈科保险请来了金融IT专家严日昌。严日昌担任过香港友邦保险、安泰保险和盈科保险的高级IT经理，2000年7月，他为平安设计了中国内地第一个统一的电话中心(Call Center)，这个电话中心设在苏州，有300名员工。这种做法被视为疯狂之举，当时中国内地从来没有这种全国统一的电话中心。但现在Call Center早已成为金融机构的基本配置。如今，平安Call Center的员工达到3.5万人。

　　通往成功的路并不平坦。对IT兴致盎然的马明哲在2001年遇到了一次大挫败。2000年8月18日，平安上线了一个投资2亿元的网站PA18.com，由张子欣和顾敏等人负责。PA18整合了平安在保险、证券、信托投资等领域的线下资源，试图发展成一个网上金融超市。

　　马明哲宣称，PA18将是平安差异化战略的核心，要保证平安在未来十年、二十年始终保持竞争优势。当时正是国内的互联网泡沫期，打造一个时髦的IT概念包装上市是热门的做法。与PA18几乎同时成立的还有泰康人寿的泰康在线和太平洋保险的太保网。

　　梦想走得太远的结果，就是一夜绚烂，然后迅速凋谢。2001年上半年，由于找不到成熟的模式，平安将PA18重新收缩为集团的业务部门，原有的300名员工缩水为40名，随后很快烟消云散，员工四散到平安的各个部门。

　　曾经担任PA18副总裁的顾敏说，今天看来，PA18失败的最大原因是脱离了业务的实际需求。但他认为PA18也推动了平安内部的科技变革，加快了内部IT基础设施的升级和数据的集中，而且让高管们都意识到要去想怎样把科技用起来。出自PA18的员工后来分散到平安各个子公司的电子商务部门，就像分出去的细胞，带动起整个集团科技基因的裂变。最重要的是，经过PA18的疯狂尝试，平安后来可以包容各种异想天开的尝试和设想，因为“再怎么疯狂，也比不上PA18”。

　　2002年，平安引入了第二个外脑——汇丰集团，汇丰带给平安的最大礼物，是标准化的服务和运营管理的后援集中——用IT技术把前台营业厅的大量工作集中在一起，实现标准化和流程化的后台支持和数据运营。这也为汇丰带来丰厚回报，今年11月19日，汇丰宣布计划出售所持有的全部平安股份，汇丰是平安最大股东，截至2011年底持股15.58%。彭博社的报道称，这笔股份价值92亿美元，而汇丰自2002年开始对平安的总投资不超过16亿美元。

　　2002年10月8日，上海静安大厦，137岁的汇丰与14岁的平安签署了股权认购协议。其时想入股平安的还有慕尼黑再保险公司、日本第一生命等国际巨头，平安选择汇丰的理由，在于它是其最佳学习对象。汇丰是少数几个成功的全球性综合金融集团，难能可贵的是，它是从上海和香港的小银行起家，二战后通过收购兼并，成为全球首屈一指的综合金融集团。

　　2002年11月25日，平安和汇丰签订为期6年的技术援助协议，马明哲后来给时任汇丰集团董事局主席庞约翰写信称，平安要像汇丰那样，3000多个机构执行同样的标准，并永远讲究效率。标准和效率的关键，就是后援集中。

　　本世纪初的国内保险业，后援集中还是一个陌生的名词。平安当时的模式和其他公司一样，所有的后台业务分散在全国各个分支机构进行操作，在超过300个城市都有运营后台，缺乏规模效益，而且各地和各业务线的运营服务标准差异极大。

　　2002年到2003年，平安分几批将中高层领导派往汇丰在巴西的后援中心考察，2004年正式启动后援集中项目，要把传统泾渭分明的保险、证券、信托、银行等打通，用统一的后台为前线提供支持和服务，马明哲自己担任总负责人，顾敏具体负责。为了推进后援集中，马明哲写信给平安所有的A类干部阐述其价值，他甚至在平安集团2004年新年祝辞中宣布，推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。

　　马明哲对后援集中的构想是，所有不需要和客户接触的业务都集中到统一的后台，包括保险的核保、理赔、风险控制、人事、财务等等，实现流程化、标准化和工厂化，前台的业务员只需要专心做好销售和客户服务。

　　当年9月17日，平安在张江的后援中心开建，2006年5月正式投入使用。在这期间，平安在张江临时租借了一个场地，作为后援集中的临时办公点。根据《大道平安》的描述，这个办公地点“地方小，人多，进了办公区就像是进了大网吧，冬天连空调都不用开，电脑CPU散出来的热量就够了，甚至两个人共用一张桌子”。

　　后援集中意味着对平安做一个流程再造，从马明哲和顾敏在张江的2号楼8楼的办公室下来，走到U型楼的另一端，经过一个咖啡厅，就到了平安在张江的后援职场，近千平米的大开间里，墙上和柱子上贴满了各种规范和考核标准，以及后援中心的各种业务能手的照片。从前走到后可以看到文档作业部、稽核作业部等标识，人坐得不满，有些工位空着，平安的陪同人员解释说，很多人搬到别的地方去了。由于上海的电费、人力成本日益增高，平安在四川等地陆续建了新的后援中心。

　　这里是平安几乎所有业务的中后台，当客户在一个平安的柜台买了产品后，业务员会将资料扫描进电脑，接下来资料就会在这里流转，首先由文档作业部录入客户信息，姓名、单号等都由专人录入，如果信息完备，就被送到质量控制流程，否则就会被标记为问题件发回。保单继续流转到稽核部，专业的审核员分析判断客户的风险状况，出具意见，如果通过就打上同意，否则就生成一个反要约，由柜台打印给客户签署意见后返回。接下来，会计作业部负责资金的交割，数据自动传输到集中打印中心，打印、封装、配送。

　　这里就相当于一个中央厨房，前台的保险、证券营业厅相当于餐厅，客户要什么产品，在厨房里就能上出什么产品。

　　每一次变革都意味着权力的重新分配。在实施后援集中的过程中，平安从各个区域收上来了8000多枚公章，每个公章背后都代表一份权力上缴，期间平安也出现了为数不少的区域级别主管流失。但后援集中让平安在伸出尽可能多的网络接触客户的同时，管理、资源和风险管控却在集团总部高度集中，原本散落在各个区域和客户经理手中的资源被统一到总部，既加强了管理也实现了深度挖掘利用。

　　2007年3月，平安在A股上市之前，国泰君安证券的分析师伍永刚和章锦涛发表研究报告，称由于平安的综合金融服务平台以及强大的后援中心等七项优势，给予平安保险30%左右的市场溢价。同年11月，中信证券分析师黄华民称，平安通过在张江的后援中心确定了同业中的IT技术优势，并且形成了领先于中资公司的成本优势。根据顾敏的说法，2008年平安集团的整体运营费用率改善了8.7%，同比节省2.9亿元，件均成本比2007年下降11%，2008年到2011年节约了数十亿的运营费。

　　后台全部被打通后，平安又做起了交叉销售，即业务员同时向客户推荐多种平安的金融产品。交叉销售业绩起飞于2008年，尤其是寿险业务员交叉销售产险和平安信用卡。尽管受限于金融分业监管的相关法律规定，平安寿险的业务员不能直接向客户推销平安信用卡或者基金等其他产品，但他们可以在卖出保险产品的同时向客户“推荐介绍”，在客户成功开卡或者购买相应产品后，推介的业务员从这一单中同样可以拿到相应的佣金。

　　交叉销售现在是平安独有的竞争优势，以与平安一样拥有全部金融牌照的中信集团为例，根据中信银行2012年的中报，目前交叉营销还仅限于中信银行的贵宾客户，而中信银行与中信证券、中信信托等的合作，仅仅只是提供托管和发行集合资金信托。而交叉销售则已经成为平安业务发展的最重要推动力。2011年，平安产险车险保费收入中的51%来自于交叉销售和电话销售，深发展银行及平安银行新发行信用卡的42.9%、平安银行新增零售存款的42.9%和平安大华首只基金募集资金的63.3%都来自于交叉销售。

　　但与汇丰、花旗等综合金融集团相比，平安的交叉销售仍有差距。2010年，马明哲在接受媒体采访时称，平安的交叉销售渗透率为1.1，而汇丰的交叉销售渗透率已经达到了3.5左右。顾敏则对《商业周刊/中文版》表示，平安对渗透率的定义与汇丰不同，不具有可比性，在平安，一个客户同时持有产险、寿险、银行，才算“持有3个产品”，而在汇丰，持有储蓄帐户、信用卡、按揭，就算“持有3个产品”。

　　交叉销售要求平安各个子公司的数据要完全打通，但根据现行的金融分业监管规定，子公司之间的数据不能直接放在一起。2008年，平安将原有的集团IT部门整合成为独立的科技公司，科技公司负责打通各个子公司的数据，并且负责各个子公司IT系统的规划、实施和维护。10月22日，在深圳福田区八卦三路平安大厦5楼，本刊记者见到了科技公司董事长兼CEO的罗世礼，他同时兼任平安集团副总经理兼首席信息执行官。

　　49岁的罗世礼是剑桥大学计算机科学博士，1993年起先后在剑桥大学等地做高级研究员。2001年，马明哲请他到平安担任系统开发中心的高级顾问，很快就邀请他正式加入平安。罗世礼或许是中国金融机构中身价最高的CIO，2011年他的年薪是561万元，同年中国工商银行CIO林晓轩的年薪是160万元，交通银行副行长兼首席执行官侯维栋的年薪是152万元。

　　罗世礼看起来斯文儒雅，但说话严谨，甚至让记者觉得不好打交道，但聊到他关心的技术问题时，他表现得兴致盎然。他说平安从2002年开始，就对IT应用系统有一个统一的规划。“技术标准是一站式金融的基础。”罗世礼简洁地回答平安科技基因的内核。

　　作为综合金融集团，平安的下面有数不清的业务条线，例如银行有对公、个人、贷款、存款等各种业务条线，每个条线的需求都截然不同，无法交织在一起。因此在规划的时候，科技公司会把各个条线完全独立的功能变成模块，以减少模块间的相互影响，同时在整个系统中引入所谓企业服务总线的概念，通过这个总线上的接口调用不同的模块提供服务。如果业务出现变动，例如平安信托将私人财富管理业务划归到平安银行，平安银行就能在科技公司帮助下，以最快的速度接管相应的功能模块。

　　想要把业务条线分割成恰当的模块，科技公司必须非常熟悉各个业务条线。罗世礼手下有2200名IT工程师，其中200名左右是系统分析师(System Analyst)，这群SA都既精通IT，又熟悉某一个或者多个业务模块，他们成为金融和IT间的桥梁，把金融机构的需求做成IT工程师能看懂的说明书，由后者开发实施。面向各个专业公司都有专门的SA，“这些SA可能比业务部门的某些人更了解整个公司的业务是什么。”罗世礼说。这样横跨金融和IT的人才不容易找，大多数SA由平安自己培养，通常一个IT专业的毕业生在平安工作三四年后才会精通一个业务模块，再经过一两年的轮岗，总共要五六年的时间才能成为对多个模块精通的SA专家。

　　罗世礼的团队正在加快编制移动技术的开发框架，他们制订了新的五年规划，提出要在移动互联、大数据、云计算和数据挖掘等几个领域加大发展。科技公司还有一个新技术应用部，专门负责关注最新的应用和产品，他们最近和顾敏一起讨论的项目，是平安怎样通过微信为客户提供服务，怎样才能让微信和平安现有的后台对接。

　　从平安大厦驱车往北不到1个小时，就可以到达平安的数据中心。平安最核心的秘密都“藏”在这里。数据中心有一栋6层高的主楼和一栋2层的配楼。配楼是发电楼，里面的柴油发电机组在停电时为数据中心发电。主楼的建筑面积2万平方米左右，2层到6层是7000平米的机房区以及配套的功能区，1层的冷水机组负责把储存在地下1层的冷冻水抽上来，通过水泵送到空调的蒸发器，风机鼓出的冷风被送入高度60厘米的机房区地板下面的静压箱，再通过出风地板进入放置服务器的机柜，冷却IT设备，保证机房温度常年保持在25摄氏度左右。

　　机房55%的耗电用于维持服务器的工作，这样的用电效率不算高，远远不能和Facebook在美国俄勒冈州普赖恩维尔的数据中心相比，后者几乎所有的电力都用在了运转服务器上。效率的差别部分是由于普赖恩维尔的自然温度较低，而在夏季湿热的深圳，制冷的要求更高。还有一部分原因是Facebook做了专门的制冷技术创新，平安则毕竟是金融公司而不是Facebook那样的技术公司。观澜机房的用电效率与汇丰在香港将军澳的机房相差不远，汇丰机房的用电效率大约在60%，已经算是金融行业的顶尖水平。

　　这个数据中心的前身是深圳八卦岭平安大厦里的300平米机房，2005年机房面积扩大到1000平米。但因为平安的业务发展得太快，原本以为可以用五六年的机房，仅仅两年就不堪重负。新的数据中心大楼在2011年建成，总共有7000平方米的机房，现在用了2500平方米。7000平方米的机房并不算大——中国工商银行2012年初在上海嘉定开建的同城数据中心，一期工程建筑面积8万平米左右，基础设施投资14亿元。谈到为什么不一下做数万平方米的机房，搞技术的罗世礼说得很直接，“如果一下子做那么大，到设备烂掉的时候都用不上。而现在的机房，投资不到2亿元就搞定了。”平安的数据中心以模块化的方式搭建，500平米一个模块，如果需要增加服务器，从提出决定到建成使用只需要半年的时间，期间不影响原有服务器的使用。

　　罗世礼的手头并不宽松，他负责的科技公司并没有集团总部的任何特别资金补贴，完全独立运作和核算，必须依靠从各个子公司收取的服务费自己发展，而且必须定期向平安的各个子公司公布收费价格的明细组成，接受与外界供应商的比较。

　　科技就是“环形使者”，它是一个悖论，既给我们带来超越时空的智能和快感，又挑战传统的因果关系。在微软创始人比尔•盖茨做出银行将成为互联网时代遭到灭绝的恐龙的断言之后这20年间里，IT和互联网已经摧枯拉朽般地摧毁或者改变了许多行业，出版、传媒、零售、贸易，现在这种威慑终于来到金融业。在国内，凭借手头拥有的庞大用户数据和支付宝，阿里巴巴的马云毫不掩饰地宣布，“银行如果不改变，我们就改变银行。”腾讯也悄然打造金融链条。在国外，谷歌早就做了“手机钱包”，全球最大云服务提供商亚马逊也宣布进入小额贷款领域。

　　“我们不知道世界怎么变，我们能做的就是自己扑到这股浪潮中去。”在他位于马明哲办公室隔壁的房间里，顾敏对我们说，平安要再度提高对科技的定位，考虑用科技创造出新的业务模式。

　　去年8月，马明哲将原来的平安财富同公司加上了“科技DNA”，财富通更名为平安金融科技公司，公司的目标是实现科技改变金融，为平安树立新兴的业务增长模式，成为一个“金融互联网”公司。金融科技公司最早由平安集团的首席创新执行官计葵生负责，今年5月改由吴世雄担任董事长。吴世雄做过微软、eBay易趣、AMD等科技公司的高管，精通数字营销。陆金所就是金融科技公司孵化出的第一个孩子。

　　马明哲还在平安集团内部设立了一个创新中心，中心下设一只总额10亿元人民币的创新投资基金，负责人是原先在凯鹏华盈(KPCB)的郁乐，这只基金专门对平安集团之外的新创意、新企业做风险投资，关注的领域不限于金融，消费、医疗健康、汽车、社交网络、人工智能等都是其投资对象。

　　创新投资基金就像是平安的科技雷达，如果投资的企业与平安金融集团有业务关联，将来就把这家企业收进来，如果投资的创新型企业与平安缺少业务相关度，那么就是一个风险投资而已，但其间却可以触及和了解正在发生的创新信息。

　　“今天还是涓涓细流，明天或许就成为波澜壮阔。”中欧国际工商学院院长朱晓明如此描绘数字技术对金融业的冲击，他在一次公开论坛上指出，这股浪潮，将造就金融业的明日之星。

　　但金融互联网和互联网金融并不相同，如果只是把金融产品互联网化，阿里金融总裁胡晓明近期在一个银行业论坛上指出，“那实际就是网上银行”，真正不同的在于是否具有互联网的思想。

　　在移动互联网时代，整个金融机构过往赖以生存的基本哲学，审慎、严谨、效率、保守的文化，都将迎来重新定义。站在岸上永远不可能学会游泳。怎样能在这股数字洪流中游得好，顾敏说，平安的解决方案还不太清晰，“这很难，但是我们不得不做。”