国内汽车流通领域经销商并购整合有待深入

　　过去两年中，国内汽车流通领域的并购大多发生在两家民营企业之间，国企和外企参与极少，宝信对燕骏的收购算是特例。对于已成功的并购而言，目前整合效应尚不明显，整合的领域的深度有待进一步提高。

　　民企收购外企

　　整合效应更有潜力

　　对于宝信收购燕骏，部分业内人士不太看好，两家企业一南一北，一民企一外企，在文化背景、管理理念上都有很大差异，磨合过程将很漫长。在资产交割问题解决后，并购的两家经销商接下来要解决的是财务管理和薪酬体系的接轨，而这一过程中，团队尤其是管理层稳定至关重要。作为外企，燕骏高薪体系在同业中很独特，其主要高在二线岗位的收入水平，管理层收入与同业水平相近。

　　“燕骏的高薪充分调动了员工积极性，”北京一家豪华品牌经销商负责人介绍，“但现在由于领导和中层都换了一些，以前的管理理念很难再执行了。收入水平已下降很多。”新华信渠道研究专家金永生介绍，其实民营企业和外企在综合管理水平上并没有太大差异，在品牌营销水平和销量方面差距也不大，只是侧重点不同。民营经销商集团大多是扁平化架构，因而在决策权限下放方面更为大胆，而外资集团的层级相对复杂一些，更多需要集体决策，管理效率可能更低。

　　此外，民营经销商集团毕竟是本土企业，在与当地政府关系、优惠政策、店面审批及争取优良地段方面都有更大优势。而外企则在经营理念模式上相对更先进，创新业务发展得更成熟，正好可以弥补民企盈利点相对单一、衍生业务尚不成熟的不足。

　　成立合资公司

　　相互独立摩擦少

　　相对宝信对燕骏的强势收购，中升和百得利的合作则给双方以较大的自由度，形式上也有所不同。中升集团在2010年收购百得利50%的股权，双方成立百得利(中国)投资境外公司，双方各占50%股权。

　　百得利一位人士介绍，百得利老板变成了现在的这家投资公司，不过管理团队仍是百得利的原班人马，中升集团不参与百得利经营，主要通过管委会负责监管，百得利的一些重大决策和项目需由中升集团的管委会集体讨论，协商制定。

　　对于中升而言，收购百得利帮助其加速进军高端市场，此前其主要做中端品牌，且近一半是日系车。而百得利则借此加速其全国扩网的目标。百得利一位业内人士介绍，合作之后最直观的感受就是资金充裕了很多，建店加速，预计今年还将新增4、5家4S店，基本都在二三线市场，而此前百得利网络集中在北京和天津等一线城市。

　　此外，由于中升和百得利在品牌结构、企业文化上差异很大，因而并未迅速全面整合，而是在互相尊重的前提下保持独立性，“两家的品牌文化，对员工的工作要求，对利润率的要求都是不同的，因而现在也还在磨合中。但我们不会要求谁领导谁，”上述百得利人士介绍。据悉，在被中升收购50%股权后，百得利的薪酬体系基本没有变化，管理团队也基本未变，实现了平稳过渡。

　　民企收购民企优势互补

　　正通集团和中汽南方由于是收购关系，因而正通集团的主导地位更明显一些。双方在管理团队、薪酬体系上进行了整合。正通集团一位内部人士介绍，被收购后中汽南方有部分高层离职，不过70%至80%的员工都留下来了。

　　在管理团队和架构的初步整合完成后，两家汽车经销商集团进入品牌和经营管理理念的深层次整合。上述人士介绍，“随着沃尔沃和捷豹路虎品牌的加入，正通集团在豪华品牌领域的布局进一步全面合理，与厂家谈判的筹码进一步增强，这使得今后正通再申请路虎沃尔沃这些品牌时更为容易。”

　　同时，正通集团还可推动旗下不同豪华品牌之间的互相交流借鉴。比如将捷豹路虎的销售经验复制到奥迪、宝马之上，涉及销售、市场推广、库存控制和进货搭配等领域。这促进了此前两个独立集团整体管理水平的提高。

　　金永生介绍，目前合并的国内经销商集团的整合还处于初级阶段，主要是规模和销量上的提高，在盈利点的创新、客户资源的整合方面，还有很大潜力可挖。“现在已合并集团的经营效益和决策效率还没有明显变化，不过毕竟需要一个由量变到质变的过程。”

　　(记者 尹蔚)

　　作者：尹蔚 (来源：新京报)