旅日华商陈晓丽：金融危机成就“世界第一”梦想(图)

　　中新网5月22日电 据日本新华侨报网报道，势如破竹的危机到来之际，怎么办？不同的人，一定会有不同的抉择。有些人选择转身逃避，有些人选择坐以待毙，有些人将危机当作失败的最好借口。然而，还有些人冷静、睿智，在危机中寻找转机，把危机化作生机，成为了别样时势下的成功者。日本徽商协会副会长、旅日新华侨女企业家、泰邦集团董事长陈晓丽就是其中的一位。

　　2008年，是中国改革开放的30周年。也正是在这一年，受美国雷曼兄弟金融风波的影响，高速发展的中国经济遭遇第一次真正世界意义经济危机的袭击。最明显的特征是电话的铃声少了，电子邮箱里面的邮件少了，传真机往返的纸张少了。这一切，用一句话来概括，就是订单少了！不知有多少企业在这场危机中挥泪倒闭，许多勉强生存下来的企业也元气大伤。此刻，陈晓丽领衔的泰邦集团描绘出一道独特的风景线，在这场危机中完成多年夙愿，一举拿下了船舶机舱设备技术和市场份额的多个“世界第一”，成为这个领域当之无愧的“全球老大”。

　　当时，从2000年开始创业的陈晓丽经过8年打拼，已经将一家只有两个人的企业，发展成了拥有240多名员工、在中国和日本拥有6家分公司、以生产船舶机舱设备为主的综合型跨国集团。

　　危机来临前，船舶设备制造行业资金充足、订单不断，一片欣欣向荣的景象。很多行内企业经不住外界诱惑，纷纷开始将资金投入股票、地产、期货等，开展所谓的“多元化”经营。也有不少人找到泰邦陈晓丽，希望她加入其中。但陈晓丽却始终坚持经营主业，不为所动。后来的事实证明，陈晓丽的经营方针正好符合了日本“经营之圣”稻盛和夫的“水库理论”：企业经营有好有坏，就像天气一样，有干旱也有洪涝的时候。水库的作用是在下雨的时候可以蓄水，在干旱的时候可以放水灌溉。如果你没有水库，你就没有办法调节天气给你带来的影响。所以，企业也像水库一样，市场好的时候，你要懂得积蓄，市场不好的时候，你可以把积蓄的力量放出来，这样企业才可能应对危机。

　　危机到来后，该行业一下子消失了90%的订单，很短的时间内，陈晓丽的大部分同行就消失得无影无踪。泰邦集团虽然也受到巨大冲击，却靠着平时扎实的资金积累，不仅在寒潮中站稳脚跟，还靠着技术革新、市场开发、企业管理这“三件法宝”，在危机中建设了第二期厂房并不断拓展市场，完成了飞跃。

　　拆除机器力推技术革新

　　陈晓丽的企业在起步时，就确定了以技术为核心的发展战略。在2008年上半年曾准备聘请两名日本资深专家，让他们来公司指导。当然，高技术人才，工资也是高的。当时他们的工资大致相当于中国员工的150倍。危机来临时，订单大量减少，陈晓丽一方面感受到企业无法承受这样的工资负荷，另一方面也想到应该利用这个机会，让每天和机器打交道的员工提高自身创新技术能力。她诚恳地与员工交流：“日本专家很贵你们是知道的，我们都还要继续活下去，现在请不起专家。那么，只能靠我们自己来革新技术。”

　　她让人将十几台价值30万到50万元人民币的机器在厂房摆成一排，然后一台台地拆解，在场员工个个瞪大了眼睛。陈晓丽指着机器说：“目前的这种技术是守不住市场的。你们看，旧机器已经拆掉，我们要做名副其实的世界第一，技术革新就必须从现在开始！”正是在这种大破大立的气魄下，泰邦集团主要依靠自己的力量，加大了开发新产品的力度，先后获得船舶机舱设备的几十项科技成果和专利，牢牢占据了该领域的技术领先地位。

　　市场开发让企业重获新生

　　日本的“经营鬼才”田中道信曾说，危机来临时，企业利润下降、订单减少，经营者第一应该做的事是亲自出马走访客户，开展营销活动。通过这种方法找到以前没有发现的解决问题的对策，公司业绩就会发生戏剧性的逆转。没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。和田中道信有过多次交往的陈晓丽，危机到来后开始充分运用这一理念。

　　当时，集团的订单大量减少，一直保持高速运转的员工一下显得手足无措。陈晓丽告诉大家，寻找新的市场，挖掘新的客户，为将来播下种子，现在就是最好的时机。她组织企业参加一次次展会，大力进行宣传。因为危机比平常冷清了很多的会场上，技术领先、资金雄厚、服务到位的泰邦集团很快成为了焦点。平常不容易建立联系的客户，也在这时候向泰邦集团敞开了门。

　　此外，以陈晓丽为首的经营团队身先士卒，带领员工一家家拜访客户。繁荣时没时间接待他们的很多大企业也因为闲下来，开始仔细听取泰邦集团的企业和产品介绍，危机过后，很多企业首先就想到了泰邦集团。就这样积沙成塔，泰邦集团的市场份额在危机中和危机后一点点扩大，最终在船舶机舱设备行业拿下了世界第一的市场份额。

　　风暴来临时，船长必须凭借勇气和责任感，身先士卒开辟新航路，才能驶往更广阔的海域。这就是陈晓丽眼中危机时的市场开发。

　　企业管理以人为本

　　加强企业管理，是陈晓丽渡过危机的第三样“法宝”。在革新技术、开发市场的同时，陈晓丽开始向管理要效益。曾经在日本企业工作多年的陈晓丽觉得，日企的精细化管理会大大提高效率。因此，她决定开发出让集团各部门信息共享、联动的ERP系统。这一次泰邦集团还是自主研发。以前客户有订购意向时，需要一一清点零件然后计算制造时间，报价过程需要3天左右。系统完成后，报出价格和交货时间不到3分钟。这为危机时的企业经营节约了大量时间成本。

　　危机来临后，为节约公司成本、提高员工危机意识，陈晓丽做出一项重要决定：辞掉不是集团正式员工的8名保安，由集团员工轮流担任。以往，曾经在厂房工作的员工，一旦坐上保安的位子，才能够感觉到自己和企业息息相关，也加深了他们对危机的认识。

　　陈晓丽还让中层管理干部拟定了一份公司需要裁员10%时、需要裁员30%时的名单。虽然这份名单从未执行过，但每个员工因此知道了自己在公司里面的作用，体会到“今天工作不努力，明天努力找工作”的境遇。

　　除了“刚”的一面，陈晓丽还有“柔”的一面。经济危机时，泰邦集团也面临过人才流失的情况。很多人离开后，觉得还是泰邦集团好又想回来。对此，陈晓丽不搞一刀切。由于自己平时沟通不够、对公司有误解而离开的人，她会欢迎他们回来。对于那种朝三暮四的离开者，谁说情都不行。陈晓丽常说公司必须“以人为本”，而这个“本”应该是那些愿意与公司共进退，不断提升素质的人。泰邦集团也正是依靠这批高素质的“精英员工”，在危机中成就了世界第一的梦想。

　　陈晓丽常说，“做企业的，都一样，也不一样。”仔细想来确实如此。繁荣时，很多企业都在埋头赚钱，看上去似乎都一样。只有当危机来临时，人们才知道，哪些企业能够绝路逢生，胜人一筹！(王鹏)