从最基层的石油修井工到统领中国最大的石油公司，蒋洁敏在石油领域37年的工作实践中，逐渐建立起“思想解放、思路清晰”的管理者形象。
在走马上任国资委主任之前，蒋洁敏在石油领域工作了37年。从最基层的石油修井工到统领中国最大的石油公司，他在工作实践中逐渐建立起“思想解放、思路清晰”的工作特色。这种特色不但引导其个人从平凡走向成功，而且帮助中国石油发展到了一个前所未有的高度。
上篇：37年石油路
1972年，17岁的蒋洁敏只身来到了山东滨州市河口区孤岛镇。这里距离他的老家阳信县商店镇蒋家村100多公里。在这个荒凉的小镇，蒋洁敏迈出了他职业生涯的第一步—胜利油田孤岛采油厂井下作业队修井工。
起步胜利
这是一份并不轻松的工作，很难考证出蒋洁敏当时会作何感想，但孤岛的荒凉和修井工的劳累确是不争的事实。因此，许多人喜欢将蒋洁敏的不苟言笑，归结为初入社会那几年领略了过多的艰辛。
2013年3月，记者来到了蒋洁敏当年做修井工作的地方。如今的孤岛采油厂楼房林立，小区点缀的绿地花草生机盎然。满头白发的杨书善老人指着窗外的马路与大楼对记者说：“这几条主干路与大楼就是蒋书记在时建的。”原孤岛采油厂工会主席杨书善，当年曾和蒋洁敏一起“战斗”过。谈起当年的艰苦，他记忆犹新。
修井工作异常苦累，整天野外风吹日晒，不能按时吃饭，如果遇上井喷和冲沙，内衣都会被油浸透。几乎每个修井工都挂着一副与其年龄不匹配，准确地说，更显苍老的面容。
少年蒋洁敏就是这样开始了自己的石油生涯。不难想象，枯燥劳累的修井生活难以匹配一个少年对未来的憧憬。在屈从还是拼搏、融入或是转型的抉择中，蒋洁敏坚定地选择了后者。学习成为他翻身的武器。虽然，这意味着他要比工友们付出更多。
“那时我们不仅活累，而且吃不太饱，回到宿舍，工人们恨不得倒头就睡。”曾任胜利油田孤岛采油厂技术检测中心党委书记的李正国回忆当年，“蒋洁敏却在看书、学技术。这在学徒工里很少见。”
分心学习并没有耽误蒋洁敏的工作。相反，爱学习的习惯发挥在工作上同样有起色，从普通工人到技术员、作业队队长……蒋洁敏的工作能力一步步得到了提高。
1982年，蒋洁敏完成了山东大学经济专业的学业。这是一个当时并不热门的专业。但是逐渐地，这门学科有了越来越大的施展空间。学有所成的蒋洁敏，此时已经转型为企业的一名管理者。他的所学，给他的工作带来了很大的帮助。那时起，他逐渐树立起“思想解放、思路清晰”的管理者形象。
转型管理
1987年，胜利孤岛、孤东两个采油厂联合成立滨海指挥部，蒋洁敏被任命为副书记，主管矿区建设。
在那个主张“先生产后生活”的年代，员工们住的都是简易房。“灯不明，路不平，水不净，信不灵”，是当时矿区广为流传的几句无奈调。
“鸟还有个窝。我们在这奋斗了15年还没有个像样的家。”上任伊始，蒋洁敏走遍矿区和油田后，不禁感叹。蒋洁敏习惯于把想法迅速转化为行动。在他的主导下，矿区连续3年建设正规楼房2000多套。“我和蒋书记共事3年。为了建好房子，3年来没黑没明。只有房子投产的时候，他才能缓一口气。”杨书善说。
在杨书善眼里，蒋洁敏是一个群众意识特别强的领导。当年蒋洁敏推行的“4321”政策，让孤岛石油人至今难忘：每名员工每月能保证领到4斤鸡蛋、3斤鱼、2斤肉、1斤油。这样的生活，在那个年代很是“小康”。为了做到这点，孤岛采油厂自己组建“后勤部队”，养猪养鸡，种菜种瓜，一切都搞得红红火火。
孤岛生活基地落后的教育现状，让通过学习改变命运的蒋洁敏深感忧虑：“我们苦不能苦百姓，难不能难基层，差不能差科研，穷不能穷孩子。”
蒋洁敏当时就采取了“走出去、请进来”的政策，对优秀教师人才引进给予特殊优惠。特别是单身教师，结婚时一次性解决“八大件”，包括双人床、餐桌、书橱等生活必需品。
成效逐渐显现，仅1990年从孤岛就走出了10多名大学生。
“民心顺一顺百顺，产量稳一稳百稳。”孤岛员工的后顾之忧化解于无形之后，井场上一片热火朝天。“蒋洁敏任职孤岛采油厂的时候，我们的油气产量达到高峰，约在580万吨/年，而且保证每年都有新发现。”原孤岛采油厂党委副书记袁础指着厂里的历年产量表说。
1993年，在基层干得风生水起的蒋洁敏升任胜利石油管理局副局长。而此时恰逢胜利油田的控股企业—胜利油田大明集团股份有限公司（以下简称石油大明）正式成立。
作为石油行业首家股份制试点企业，石油大明于1993年4月8日经山东省东营市体改委批准成立。2天后，公司召开创立大会暨第一次股东大会。石油大明成立之初便建立了由股东大会、董事会、监事会和总经理组成的公司治理结构，并在董事会人员构成中吸收了部分外部专家董事共同参与决策。各层级职责明确权力到位、决策快、效率高。
与此同时，石油大明也在积极筹划上市，并最终于1996年6月28日在深交所挂牌交易。
虽然，此时蒋洁敏已经调离了胜利油田，但作为分管领导，这段经历却让他成为当时为数不多的亲历并了解股份制改革和上市预备流程的管理者。
青海震撼
1994年，蒋洁敏接受组织派遣，来到了被其称为“第二故乡”的青海。在经过几个月的短暂过渡后，他身兼党政两职，担任青海石油管理局党委书记、局长。
这是一段让蒋洁敏很难忘怀的工作经历。多年后蒋洁敏回忆说：“在那里工作最大的收获，就是从此再不知道什么叫艰苦，以后到哪个地方都会感觉很好。”
然而，蒋洁敏当时接手青海油田面临的最大挑战并不是条件的艰苦，而是士气低迷，人心涣散。
当时，油田困窘的发展现状让青海石油人倍感沮丧。1991年，青海油田油气产量突破百万吨之后，就开始了连续几年的停滞徘徊，再难取得大的突破。同时，企业开始出现亏损。1994年，油田生产原油113万吨，亏损2亿多元。企业此时累计亏损已达4亿元。
与此同时，由于地处西北边陲，20世纪90年代初，当改革的新风早已吹遍内地的时候，这里依然还是固守陈旧的老一套。第一次参加公司大会时，蒋洁敏有些傻眼—正式工作大会，有些员工竟然穿着羊皮棉袄溜达着就来了。
面对不利局面，蒋洁敏这位当时全系统最年轻的正局级干部出手便带来一记震撼—“不换思想就换人”。
这个在今天看来已然是明规则的口号，对于20世纪90年代一个旱涝保收的国企员工来说，简直难以想象。素来雷厉风行的蒋洁敏不但说，而且立马施行，思想观念陈旧、不愿干事的就往旁边靠。
整肃风气首先从改变面貌开始。蒋洁敏规定，公司会议等正式场合员工全部要着正装。环境整治也随即启动，厂区上空的杂七竖八的天线不见了，厂区内种上了草坪，规划整齐，绿色盎然。员工、厂区、生活区的面貌都焕然一新。
接下来，蒋洁敏开始提振士气。这又给青海员工带来了第二个震撼。
1995年1月3日，蒋洁敏在局常委扩大会议上提出了“进行二次创业，实现三个翻番”的奋斗目标：五年探明石油天然气地质储量4亿至5亿吨；油气年产量达到200万吨以上；生产经营扭亏为盈，职工收入有较大提高。实现储量、产量、效益三个翻番。
当时很多人对此表示不以为然，因为青海油田已历经几十年开采，本就不多的石油储量已所剩无几，可谓是上产无望、前景渺茫。蒋洁敏却不这么认为，他用自己的实际行动来唤醒大家的热情。
蒋洁敏率先垂范。那段时间，在青海油田的办公区，有一盏灯经常到了夜里10点、11点还亮着，油田员工们都知道，那是蒋总的房间。在他们眼里，蒋洁敏就是这样一个出了名的工作狂人，每天从早上忙到晚上。休息日如果没有特殊安排，去办公室里找蒋总，也总是一逮一个准。上行下效，渐渐地，青海油田的面貌变了，人心聚了，士气足了，青海油田又焕发出多年未见的勃勃生气。
成功“气”机
20世纪90年代，国内许多油田企业还沉浸在“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的氛围中，即使一口井产量和效益都很低，但为保总产量也会不计成本地上马。蒋洁敏却有着不同的考量：这种精神需要传承和发扬，但也需要算好经济账，要把效益一点点地抠出来。
为此，蒋洁敏专门去外面请了一批相关专家来论证分析油田的发展前景，制定油田的远期规划，甚至当时还未成名的经济学家张维迎也被请来给油田做规划指导。这一切对有些员工来说简直难以理解。请这些人来有什么用，就这样一个油田还能折腾出啥样来？
蒋洁敏并不这么看。因为一个偶然的机会他发现了一个广阔的潜在市场。当时的天然气并不受人重视，没市场需求也不值钱，蒋洁敏发现用天然气其实比用渣油做燃料更划算。而青海油田的天然气储量不少，20世纪90年代开始，石油勘探工作者先后在塔里木、柴达木盆地发现了数十个大小气田。
于是在这片荒芜的土地上，蒋洁敏战略性地提出将开发重点从石油转向天然气，拉开了中国能源史上“以气补油”的序幕。他也成为天然气这一清洁能源开发的先行者。
1995年开始，青海油田勘探开发的重心开始向以往并不重视的天然气上倾斜。两年后，青海油田在柴达木盆地西沿涩北地区先后发现台南、涩北1号、涩北2号三个气田，使青海油田天然气资源储量从原来的几百亿立方米一举跃升至3000多亿立方米，成为继四川气田、长庆气田和新疆迪那气田之后的国内第四大气田。
此后，蒋洁敏又主导修建并贯通了三条输气管道，以便更好地与市场对接。首先，从涩北到格尔木的天然气管线贯通。接下来，通往敦煌(青海油田总部所在地)等地的两条管道也先后竣工。三条输气管线成为青海油田的“摇钱树”，青海油田的整体面貌也由此发生了重大转变。
“今天到了涩北气田，让我想起了1994年的国庆。那时，我带了几个人到这里，一片荒凉。13年过去了，涩北形成了一个规模性的第四系大气田。这在世界上都是空前的。”2007年，当蒋洁敏以中国石油天然气集团公司总经理的身份再次回到青海时，对身边随行人员感慨说。在随后与青海省省委领导会见时，蒋洁敏深情地说，“我曾经在青海先后工作过近9年，对这里有着深厚的感情。这里是我的第二故乡。”
这个第二故乡，这个贫瘠的油田，最终成为蒋洁敏证明其能力的一个舞台。1998年，青海油田生产油气当量202万吨（原油176.11万吨，天然气2.68亿立方米）；生产经营盈利100万元；职工收入有较大幅度增长。青海油田提前两年实现了“三个翻番”目标。
首战胜利，蒋洁敏再接再厉，又树立起一个新的目标：2005年，原油年产量500万吨，天然气年产量50亿立方米。
然而蒋洁敏没来得及亲自实现这个目标。当时的他还不知道，有一个更加棘手的难题等待着他。
历史关口
蒋洁敏在青海油田的作为，不仅被企业员工看在眼里，而且纳入到了集团公司领导的视线。因此，当中国石油面临一个重要历史关口的时候，蒋洁敏被调往中国石油集团公司，委以重任。
1998年，在经过数年激烈争论和试验后，国务院将海外上市作为国企减员增效的外在力量，石油领域被选为突破口。
1999年2月，蒋洁敏就任中石油集团公司总经理助理兼重组与上市筹备组组长，国有企业有史以来工作量最大、中国石油工业史上最艰难的一次改革从此开始。
工作人员回忆说：“大家日以继夜地工作。我们经常看到蒋总眼睛红红的，那都是熬夜熬的。”
1999年4月间，重组方案初具雏形，中国石油即将进入一个大幅震荡的重整期。5月到7月间，集团重组与上市方案得到了进一步完善。集团公司采用了整体上市的方案，决定将核心业务从集团中剥离出来，成立一家股份公司，然后出售一定比例的股份。
1999年7月15日以后，重组工作全面铺开。非主营业务连同百万职工留在了非上市公司。可以想象，这对于主持工作的蒋洁敏来说，也是一个极为艰难和痛苦的过程。
建立与国际规范接轨的管理制度，重组改制涉及150多万名员工；清查并审计4000多亿元资产；评估90多亿平方米土地；整理统计数亿个数据……终于，1999年11月5日，中国石油正式注册成立。我国第一家按照国际惯例组建的综合性大石油公司诞生了。
然而，当内部重整一切就绪后，中国石油走向海外时遭遇麻烦。当时，国际资本市场对中国股的评价已从“中国机会”变成“中国风险”，连此前普遍被看好的中海油也遭遇资本暗礁，推迟上市。
悲观情绪开始在筹备组滋生。蒋洁敏为此专门召开紧急会议，分析、说明、交流，稳定军心。“他有着众望所归的人格魅力。当时能否上市成功，大家心里都没底，压力很大。在这种情况下，蒋洁敏和大家并肩战斗，给我们带来极大的鼓励。”一位当年的筹备组负责人说。
2000年4月6日、7日，华尔街和香港终于接纳了中国石油。从此，中国石油天然气股份有限公司作为中国石油天然气集团公司控股子公司，开始向建立比较完善公司法人治理结构的征程迈进。45岁的蒋洁敏也成为中国石油高管中最年轻的董事副总裁。
2000年重组上市，让中国石油管理体制和机制发生了深刻的变化。2000年重组上市，也让蒋洁敏被外界视为改革先锋。
就在胜利的时刻，蒋洁敏又渐渐地淡出了石油人的视野。圆满完成任务后，蒋洁敏第一次远离了石油工作，赶赴青海就任青海省副省长。
再度归来
2004年4月14日，国务委员兼国务院秘书长华建敏、中组部副部长赵洪祝、国资委主任李融荣、国资委党委书记李毅中等一行人，齐聚位于北京六铺炕的中石油集团。
这一天，中石油换将，陈耕接替马富才担任集团公司总经理。这一天，蒋洁敏又回到了阔别4年的中石油，担任集团党组副书记。
中国石油集团党组多年已经没有过副书记，同时考虑到陈耕57岁还有3年退休，因此外界多有揣测，这是在为三年后中石油全面“换血”做铺垫。
果然，两年多后，蒋洁敏接任中国石油天然气集团公司总经理、党组书记。2006年11月，在第一次跨进石油门槛34个年头后，蒋洁敏执掌了这家中国体量最大的石油公司。
外界对此普遍看好。认为从石油地方企业、集团总部、地方政府再回到总部的丰富经历，为蒋洁敏全面执掌中石油打下了坚实基础。
事实上，在其上任后，蒋洁敏坚持资源、市场、国际化战略，统筹国内国际两种资源、两个市场，在突出发展油气主营业务基础上大力向产业中下游拓展，主导企业结构调整优化、技术管理创新，稳步推进四大能源通道建设，将中石油的发展推上了快车道。
蒋洁敏任期内，中石油多年蝉联“亚洲最赚钱公司”的称号。2008年，蒋洁敏提出了建设综合性国际能源公司新的奋斗目标，明确到2015年形成以油气为核心、上下游一体化运作、国内外业务统筹协调、油公司与工程技术服务公司整体协作、具有国际竞争力的跨国经营企业。
2012年，中国石油国内外油气产量当量达到2.78亿吨，同比增长2.8%；加工原油1.91亿吨，增长6.6%；销售成品油1.63亿吨、天然气1012亿立方米，分别增长6.2%和17.8%。
2013年1月上旬，美国《石油情报周刊》公布世界50大石油公司2012年度排名：中国石油超过委内瑞拉石油公司，综合排名跃居第四，紧随排名第三的埃克森美孚。
此时的中国石油与排在第3位的埃克森美孚公司主要指标的差距明显缩小。同时，在2012年《财富》世界500强排名中，中国石油从2006年第52名跃升至第6名，综合实力不断提升。
几年来，在蒋洁敏的推动下，中国石油逐步实现了以上游业务为主向上下游、国内外、生产销售贸易一体化企业的转变，以国内业务为主的石油公司向跨国经营的国际能源公司的转变，以计划调控和行政命令为主要管理方式的传统企业向市场化管理、国际规范运营的现代企业转变。
中石油综合性国际能源公司的框架正悄然成型，大重组时的初衷正在一步步实现。
下篇：多维蒋洁敏
对于蒋洁敏，无论是在旧日同事的回忆中，还是在中央任命时的评价里，有几个关键词都会反复地出现—有魄力，能驾驭全局，有战略思维。事实上，虽然外界大多给蒋洁敏挂上低调的标签，但他的管理特色，却时常在工作中不经意间高调亮相，给周围人深刻的印象。
改革的深度
1999年开始主导主业辅业分离时，蒋洁敏就被外界誉为“改革先锋”。此后，2007年的上市非上市整合，业务板块的专业化重组……中国石油每一次重大改革都少不了蒋洁敏的身影。
蒋洁敏一直都在谋求通过企业内部改革，提高企业外部竞争力，并且在推进过程中显现出超强的魄力。
1999年，非主营业务连同百万职工留在了未上市公司。可以想象，这对于主持工作的蒋洁敏来说，也是一个极为艰难和痛苦的过程。
重组与上市涉及各个经济主体盘根错节的利益，让身为重组与上市筹备组组长的蒋洁敏一度处于漩涡中心。当时他面对的压力和困难，外界难以想象。然而面对一个接一个棘手的问题，蒋洁敏该表态的时候从不推诿。他的工作效率和决策水平，给同事们留下了深刻印象。
2007年初，作为中国石油一把手的蒋洁敏上任之初依然剑指改革，“中国石油改革发展进入了关键期。”
中国石油2006年销售收入、利润及税费总额等主要生产经营指标均创历史新高，但在中国石油集团公司2007年工作会议上，蒋洁敏并未满足于此：“要看到公司在发展中还存在不少矛盾和问题。”
虽然此前中国石油提出上市企业与未上市企业协调发展、共举一面旗等思路，改革留下的若干问题仍在困扰着这家最大的石油公司。蒋洁敏明确指出，中国石油在管理体制、业务结构、公司责任理念、队伍构成和员工思想观念都已经发生了较大变化，已经开始制约企业日后的发展，因此，改革势在必行。
2007年开始，蒋洁敏又拉开了一场涉及到油田建设、工程队伍重组、财务管理体制、上市非上市企业重新整合等诸多方面的改革大幕。
2007年7月1日，大庆石油化工总厂和大庆石化分公司正式重组整合，并由中国石油全面管理。同日，中石油兰州石化分公司和兰州石油化工公司也开始进行重组。12月，新疆油田分公司和新疆石油管理局宣布整合。到2008年一季度，集团12家未上市油田企业全部完成一体化整合。
这轮重组看似将当初分离的业务又重新整合，实际是在更高层次上的“合”，与两家公司主辅分离前的情形有本质区别。
经过8、9年锤炼，很多未上市的存续企业主营业务变得很突出。他们所承担的工程技术服务、生产服务、化工等职能成为存续企业的主营业务。存续资产质量得到明显提升。可以说，这部分资产已经属于优质资产。
2009年，中国石油完成了上游业务的一体化整合。这一举措提高了勘探开发效益和资源利用程度。蒋洁敏任期内，中国石油新增探明石油地质储量每年都在6亿吨以上，新增探明天然气地质储量每年都在4000亿立方米以上，形成了6个超亿吨级规模的新油区，7个超千亿立方米规模的新气区，累计新增探明油气储量当量超过了50亿吨，成为获得油气储量最多、取得成果最大的历史时期之一。
蒋洁敏在推进上市与未上市业务重组整合的同时，对工程技术服务、工程建设、装备制造、生产服务等业务逐步实施专业化重组，同时辅以机构精简和效率提升。
在油田建设中，2008年，蒋洁敏全力推进标准化设计工作，探索出油气田绿色发展的新模式。蒋洁敏说：“这是思路的重大调整，是建设、管理的革命，凡是能够推进的工作、工程，都应沿着这条路坚定不移走下去。”
标准化设计工作带来中国石油油气田地面建设的新变革。2012年，油气田地面建设设计工期比上年缩短40.3%，建设工期比上年缩短22%。4年多来，新井多产油超170万吨，多产天然气31亿立方米。
改革势必会变动旧有的格局，争议也在所难免。
蒋洁敏大力推行的财务管理体制改革，被外界认为充分体现了蒋洁敏“统一集中管理”思想。但这样一方面减少了下属公司的自主权和灵活性，另一方面也给总部职能部门增加不少工作责任，因此质疑声音一直不断。但蒋洁敏并未为之所动，依然坚决施行。
虽然利弊究竟如何，只能留待时间去检验，但目前可以确定的一点是，如今中石油内部管控实现了有效到位，管理效率和效益也不断提高。
退休前任中石油集团监事会办公室主任的王一端向记者举了两个例子：原本中石油各地财务账号一共有一万多个，如今只有北京集团总部一个。如今财务报表简洁、清晰，财务账本全面可控、可追溯，并做到收入当天到账。另外，物资集中采购优势也逐渐体现出来。集中采购可以提高交易中的议价权，降低采购成本，保证采购物品的质量，同时减少采购中间的各种猫腻。这样下来，全集团仅物资采购这个环节每年就可以节约一两百亿元。
通过深入推进持续重组和市场化改革，着力调整优化结构和转变发展方式，控制投资、降低成本、提高质量，中国石油油气主营业务保持了快速健康发展的良好势头，一体化整体优势逐步显现，综合实力和经营水平明显上了一个档次。
国际化的力度
由于中石油国际化经营的突出表现，蒋洁敏一直被认为是最具有国际化视角以及先进管理理念的中石油高管。
在蒋洁敏办公室里，有一个很大的地球仪特别显眼。蒋洁敏经常跟身边的人说，中国地盘很大，但放到整个世界上只是一小部分。我们应该有全球意识，用全球的资源来补充国家能源需求。
加速国际化进程是蒋洁敏孜孜不怠的追求。“中国虽已成为世界第二大经济体，但仍是发展中国家。” 蒋洁敏强调，“中国与发达国家最大差距不在经济总量，而在企业实力和国际竞争力。”
事实上，大力实施国际化战略、加快海外业务发展，一直是蒋洁敏欲将中国石油打造成世界水平的综合性国际能源公司的重要手筋。
蒋洁敏强调，必须以全球视野和战略思维推动国际化经营实现新跨越，无论是上游开发、服务保障，还是技术装备、国际贸易等业务都要更高层次地走出去。
任期内，蒋洁敏全面推进了五大油气合作区建设。先后对中亚、非洲、南美、中东、亚太五个油气合作区，亚太、欧美、美洲三个国际油气运营中心建设做出战略规划。
通过实施专业化管理、区域整合和网络建设等措施，中石油“走出去”逐渐进入了快车道。不过，蒋洁敏最为人津津乐道地是2008年金融危机背景下的海外抄底。
2008年以来，面对国际金融危机带来的前所未有的困难局面，众多国外的石油巨头纷纷快速收缩战线。此时的蒋洁敏却做出石油发展仍处于重要战略机遇期的判断，抓住国际油气资产价格走低的有利时机，加大海外业务拓展力度，规模增加油气合作项目，成功收购了一批油田、炼厂。
“现在回过头去看当时的这些举措，作用巨大、意义深远。在当时做这样的决定需要很大的战略智慧和勇气。”王一端说。
在发展的同时，蒋洁敏还着意树立中国石油的口碑。蒋洁敏说：“判断是不是合格的国际化公司的关键，还在于海外合作伙伴是否愿意与你合作。中石油从来不希望和海外合作伙伴是一锤子的买卖，也许这笔生意我赚钱了，但是我损失的价值和诚信比赚的钱更多。一个成熟的、有价值的国际化公司，除了赚钱多少外，最重要的成功标志是人家愿不愿意和你打交道。”
2012年，中国石油跨国指数达到24.9%，海外资产名列中国100大跨国公司之首，国际影响力和话语权持续提升。
在完成了最初设定的目标后，2013年在集团公司会议上，蒋洁敏又提出了新的目标，海外油气作业产量占公司总产量的60%。在任期的最后一段时间里，蒋洁敏依然显示出坚定的“走出去”信心。
战略的高度
蒋洁敏从来都不缺少全球视野和战略思维。恰恰，这常常成为他的一个优势被提及。
不论在哪里，蒋洁敏每天工作的第一件事就是要看三张报表，一张是记录了最新的全球石油价格、美元指数，一张是全球天然气价格以及我国进口天然气情况，最后一张则是公司、全国和全球的大事要览。蒋洁敏还有个习惯，走到哪里都会随身携带几张特制的地图。
这几张图表是蒋洁敏的宝贝。因为这些都关乎到企业发展的战略选择和保障国家能源安全的大局。
2007年8月，蒋洁敏对媒体公布了一条重要消息：中石油将打造全球最长跨国输气—“西气东输二线”和中亚天然气管线。
“该管线年输量在300亿立方米左右，基本相当于西气东输一线的一倍。管线一旦建成，这条管线将成为全球最长、输气量最大的单期工程。”蒋洁敏言语中难掩豪情。这条管线的建成，对缓解我国国内尤其是东部地区的资源紧缺意义重大，更意味着中国未来30年的天然气供应将进一步获得保障。
“能源安全关系到国家安全。而能源安全中，油气安全是重中之重。依靠海外资源满足国内的油气需求，不仅是我们目前的客观现实，而且是今后很长一个阶段内都难以改变的现实。”
蒋洁敏说：“不能不考虑这些战略问题。在不得不利用国外资源时，我们也要认真研究如何利用才最安全、最可靠。”
中亚天然气管道只是蒋洁敏打造中国战略通道的第一步。一位参与管道规划建设的中石油负责人回忆说，蒋洁敏提出了四大能源通道的设想，并上报到国务院。国家对此高度重视，专门开会研究讨论并指示中石油负责四大能源通道建设。
蒋洁敏治下，包括中亚管道在内，中俄管道、中缅管道、海上通道等中国四大能源战略通道已经全部启动。如果全部如期建成，中国将分别在西、北、南、东四个方向上形成稳定的能源输入大动脉。
蒋洁敏的另外一个战略选择是突出天然气业务发展。在他看来，能源安全和环境保护是当前中国发展面临的两大软肋。而天然气恰恰和这两方面二者均有关联。
翻阅近年来蒋洁敏在各种会议上的讲话，每次必提及“转变发展方式，实现绿色、可持续发展”。在他的大力推动下，天然气业务已经成为中国石油推进我国能源消费结构调整、提升能源平稳供应能力的战略性业务，并已经实现了跨越式的发展。
在国内，中国石油已经建成了塔里木、长庆和西南油气田3个年产规模超百亿立方米的大气区，天然气产量5年翻一番、连续多年保持两位数以上快速增长。在国外，中国石油相继与俄罗斯、缅甸、印尼、伊朗等签署合作开发项目，与哈萨克斯坦、土库曼斯坦等分别签署了天然气引进和油气田合作勘探开发的相关协议，以求形成多元化供应格局。
目前，中石油已建成投运天然气管网约3万公里,99%的天然气通过管道运输到全国各地，供气范围扩大到全国26个省区市，覆盖1000多家大型用户，受益人口超过4亿。这意味着，中国每3个人中就有1个人使用中石油勘探开发运输的天然气。
在打通陆上管网的同时，蒋洁敏还提前布局海上天然气进口通道和LNG接收项目建设。早在2007年9月，就与澳大利亚澳德赛能源公司签署了年销售200万吨液化天然气的购销合同。2008年之后，大连、江苏、曹妃甸等LNG项目相继开工建设。
根据蒋洁敏的规划， “十二五”期间要着力建成4个储量规模超过万亿立方米的大气田。到2015年，产量达到1200亿立方米，天然气在公司油气产量中的比重从目前的35%提高至50%。要使天然气在我国一次能源结构中的比重由目前的4%上升到10%。
事实上，天然气已经成为中国石油最具成长性的业务。
蒋洁敏雄心勃勃的计划将由他的继任者带领百万石油人继续去完成。人们对于新职位上的蒋洁敏的期盼，也许王一端祝贺其履新的一句诗可以表达：唯盼新程重抖擞，振企强国鞭再扬。
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