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图中人物：陈飞（左）、曹广晶（右）
3月25日，中组部副部长王京清在三峡集团的北京总部宣布，三峡集团董事长曹广晶、总经理陈飞双双调离，另有任用。由卢纯、王琳分别接掌以上两个职位。
在当天召开的三峡集团干部大会上，王京清希望新领导班子“认真贯彻民主集中制原则，切实加强领导班子建设、干部队伍建设和党组织建设。重大项目、重大改革措施和重要干部任免，坚持集体研究决定。卢纯、王琳同志作为主要领导，遇事要多沟通、多商量，搞好协调配合，明确董事长、总经理的分工合作与角色定位。”
作为回应，三峡集团新任董事长卢纯、总经理王琳双双表示要“坚持民主集中制”。
对此，一位权威人士对《企业观察报》表示，这一番并不常见的言论，具有较强的针对性。“这说明曹广晶、陈飞之间的协调配合、分工合作并不理想。”该权威人士认为，两位主要领导不和，与三峡集团在中央巡视组巡视期间暴露出的管理混乱问题有一定因果联系。
董事长与总经理如何分工协作，选用什么样的两个人更能形成默契与合作，是国有企业规范治理进程中一个看似无关紧要实则非常重要的课题。由于目前我国国企高管的选配、任用和决策机制存在一定的局限性，企业董事长与总经理“尿不到一壶”的事情并不罕见，企业因此内耗严重，问题百出。对此，多位受访的业内人士表示，董事长与总经理的权力之争并不完全是个人问题，更大程度上应该归咎于一些体制和机制的障碍，“完善国企治理才是消除将帅之争的根本之道。”
权力之争
曹广晶、陈飞被调离的消息传出后，引起了舆论的热烈讨论和诸多猜测。
猜测的依据，是2013年进驻三峡集团的中央第九巡视组的巡视结果，以及王京清在干部大会上的讲话—“中共中央和国务院的上述决定，是‘结合中央巡视组和群众路线教育实践活动、中央督导组掌握的情况’。”
此外，《企业观察报》获得的信息是，央企系统中同时调离董事长和总经理尚无先例。究其原因，与曹广晶、陈飞两位企业主要领导之间的配合不佳有直接关系。
近日有传言说，三峡集团公司原董事长、党组书记曹广晶已调任湖北副省长职务，而三峡集团公司原总经理陈飞将担任国务院三峡建设办公室副主任。有消息人士表示：“此次任命标志着在三峡集团的最新一轮调查中，这两位高管实现了软着陆。”不过，比起此前在三峡集团的职务，曹广晶和陈飞的新职务缺乏实权。而对于相关问题，湖北省政府和三峡集团不予置评。
曹广晶和陈飞在水利行业的工作履历长达30年，在上世纪80年代三峡大坝规划时期就参与其中。在“一把手”平均年龄58岁的央企高管队伍中，今年正好50岁的曹广晶是后起之秀—2010年，时年46岁的他出任三峡集团董事长，并于3个月后被任命为国务院三峡建委副主任(正部级)，成为国内为数不多的60后正部级干部。
陈飞比曹广晶大一岁，除企业职务外，同时兼任国务院三峡建委委员，全国青年联合会常委，中央企业青年联合会副主席。2010年由国电集团副总经理调任三峡集团总经理。
此前不少人认为，这无疑是两个大有前途的年轻干部。但遗憾的是，当2010年三峡集团的董事会试点工作开始后，由这两个人主导的探索并不顺畅。
“据我了解，曾经发生过董事长故意选择总经理出差时任免干部的情况。”前述权威人士对《企业观察报》表示。
对于企业发展，这无疑不是好现象。“我在走访其他央企的时候，有中层跟我抱怨，‘一旦董事长和总经理发生意见冲突，就会逼着我们站队，苦不堪言’。”天强咨询总经理祝波善对《企业观察报》表示。
祝波善认为，董事长与总经理配合不佳，在央企中并非个案。
《企业观察报》记者还了解到这样一个案例：某央企由两家业务几乎没有关联的央企重组而成，重组后两家央企负责人分别成为董事长、总经理。不同的专业背景和工作经历，让两人的合作磕磕绊绊，这一局面一直持续到总经理到龄退休、国资委任命新的总经理为止。
在国资委主导的持续多年的央企重组大潮中，类似的人事安排几乎成为惯例，由此带来的董事长、总经理“内斗”，至今时有耳闻。在双方博弈的过程中，若董事长占上风，则会实际代行总经理职责，总经理成为执行副总，企业出现越俎代庖，问题管得过多过细;而若总经理占了上风，则会架空董事长，企业陷入内部人控制局面。好在这可能只是个别现象，大多数情况下企业的董事会与经营层合作较为顺畅。但即便是少有的个案，也应该引起足够的重视。
中国人民大学公共管理学院教授刘昕对《企业观察报》分析称，“上述局面的出现，与当事人双方的个性、能力有一定关联。如果董事长是企业土生土长的，往往会较多地参与到企业日常运转中;如果董事长系外派而总经理是内部人，则后者容易拥有更大影响力。
如果董事长经验非常丰富，对企业也很熟悉，而总经理刚刚提拔上来，处于培养阶段，或者是聘请的职业经理人，则董事长会介入企业运营更多一些。董事长和总经理之间的权力关系很难有一个放之四海而皆准的所谓合理标准。”
相争之源
无论是按照2006年颁布实施的《公司法》，还是按照国务院国资委2009年颁行的《国务院国有资产监督管理委员会董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》，董事长和总经理的权责边界都是清晰的，本不存在争议地带。
“理论上来说，董事长代表的是董事会以及背后的广大股民的利益，总经理只是董事会聘请来的职业经理人，两者之间是一种委托代理关系，因此，董事长对总经理应当有监督、指导的权力，或者有制止总经理不当决策的权力。”刘昕说。
某央企高管也对《企业观察报》说：“董事长代表股东，相当于东家，而总经理是聘来的掌柜，本不该出现权力模糊地带。”
身兼多家央企外部董事的北京交通大学经济管理学院教授张秋生对《企业观察报》表示，“问题不在于法律层面，而在于具体执行过程中存在的干部人事体制问题。”
“从理论上来说，国企董事会成员由出资人代表选聘，总经理应由董事会选聘，副总则应由总经理提名董事会批准。但现实中，不仅总经理由国资委或组织部门任命，连不少副总也是空降而来，董事会对经营层的影响和控制力在很大程度上还停留在理论层面。”张秋生如是说。
“同样的任命机制，往往会模糊董事长、总经理之间的身份区隔。极端情况下，总经理会认为，你我同样都是上级任命的，都要对同一个上级负责，我不一定要唯你马首是瞻。”一位国资委官员分析说。
张秋生认为，“这一任命机制是班子负责制时代的做法。后来出台了《公司法》，公司治理代替了一把手负责制，但组织的做法并没有因此改变。”
对此，刘昕有着不同看法，“同样的任命机制和级别并不是问题的症结。”他举例称，“战争年代我党领导下的军队中，军长和军政委无疑是平级的，但两者的主辅关系非常清楚，并不妨碍军队打仗，因为权限是明确的。”他认为这一问题的关键在于，“国企没有完全融入市场的背景下，有些公司总经理的个人影响力(尤其是在上层的人际关系和影响力)有可能会超过董事长，这个时候董事长即使得到较高的权限，恐怕也很难在实践中运用。”
另外一个现象是，董事长会较多地介入企业日常运营。按《公司法》规定，董事长是董事会会议的召集人，并无很大职权，更无特权。而现实中，由于种种原因，董事长往往在董事会运作中起着非常重大的作用乃至决定性作用。
祝波善认为，“这与中国独特的‘一把手’文化氛围和国企的考核机制不够细有一定关联。国企董事长和总经理不仅级别一样，考核内容也没有本质差别，都是围绕经营业绩做文章。董事长为了保证自身考核成果，难免会过多介入具体经营。”
中国恒天董事长张杰在接受《企业观察报》采访时就表示，“按照制度，我是董事会的召集人，负责制度建设、战略决策、风险管控、重要人事等工作就行了。但如果公司搞不好，市场很少会去说总经理的不是，往往会认为董事长才是公司的最高经营者而追究董事长的责任。”同时张杰还表示，“遇到不少重大谈判，对方还往往会要求董事长出席，否则就认为不够重视，加上董事长兼任党委书记，参与‘三重一大’决策，还有党组织赋予的使命和责任，又不得不参与到具体工作中去。”
据《企业观察报》记者了解，国有企业中，大部分的董事长被同样的原因赋予了张杰般的角色。
不过这种事情在国外企业中并不常见。由于国外企业文化和考核机制不同，即使同样是国企，对董事长的要求也截然不同。中国企业改革发展研究会常务副会长周放生曾实地考察新加坡淡马锡公司，他发现在新加坡，董事长并不经常抛头露面，就是在防止个人英雄主义。
解题之钥
中国企业联合会原会长陈锦华在谈到企业经营管理时说道：“企业经营者在个人能力、素质方面的问题，一般说来比较容易解决，但是基本制度上的缺陷则容易把企业带入无法摆脱的困境。”
对于国企董事长与总经理关系这一症结而言，制度上的缺陷已经随着《公司法》的出台而弥补，但执行层面的缺失却依然严峻。
国务院国资委2009年颁行的《国务院国有资产监督管理委员会董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》中就提到，要尝试董事会聘任总经理，但时至今日，在央企集团公司层面，能够拥有这一权限的董事会仍未出现。
对此，张秋生认为，“国有企业具有一定特殊性，但是再特殊也不应该特殊到企业这个范畴之外。”一位央企董事长也做出了类似的表述，“就董事会本身而言，不用特别强调是否是央企。央企首先是企业，是市场经济的一分子，就应该按照市场规则、现代企业制度办事。”
包括刘昕在内的多位受访者表示，“董事会选聘总经理本来是国际惯例，如果真正能够实现董事会自行选聘总经理，而不是由组织部门或国资委任命，两者之间的关系可能会比现在更容易理顺一些，总经理对董事会负责的动机会更强一些，董事长与总经理的关系相对而言也会更好处。”
对于这一方向，祝波善认为，“十八届三中全会已经说得比较明白，但从上海等地出台的改革细则来看，还没有敢于突破的先例。”
反倒是负责全国国资国企改革的国资委，在这方面显得较为积极。国务院国资委副主任黄淑和在《求是》杂志发表的文章中提到，国资委今年会从直接管理的央企中选择一个企业作为董事会聘任总经理的试点。
在党管干部的大原则下，张秋生认为，“较为稳妥的方式是应该把党管干部的具体方式予以细化。管理干部的环节很多，包括推荐、聘用、考核、奖惩、晋升等，不要一竿子插到底，要分级授权。”张秋生建议，“由企业董事会从市场中选聘多个总经理人选，进行初步考核，然后由国资委组织相关部门再次选择，而不应该是上级部门推荐，企业认可。这个顺序不要弄反。”
总经理的来源是另外一个重要话题。张秋生说：“三中全会提出的建立职业经理人市场，构建一支流动的经理人队伍是解决这一问题的有效办法。”
“国足为什么踢不好?因为青少队踢得就不好，长大了照样踢不好。只有扩大选择范围，才能找到更好的人才。”祝波善表示。
目前开展的混合所有制，对于解决董事长与总经理的权力之争也有明显帮助。因为每个股东都有权益，保障股东的利益除了股东大会以外，就是董事会。周放生表示，“在国有独资公司时代，董事会试点是有先天不足的，一旦实现股权多元化，董事长与总经理的定位之争就会迎刃而解。”
“董事长与董事一样，个人利益与任职企业无直接联系，而向派出机构负责，所以能更加公平地对包括总经理在内的经营层进行考核评价。”祝波善如是展望。此外，在他看来，“国企董事长的考核办法应该向上市公司学习，只考核重大决策、战略管理效果，而不与经营业绩直接挂钩，那么就从利益角度把董事长与总经理区分开来，自然权力争夺的动力就会下降。”
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