前董事长宋林落马、招商局集团董事长傅育宁接管、整合多间药企的计划可能由集团整体上市取代。多日来，接二连三的“新闻”将华润推到了风口浪尖。翻阅华润近80年历史，这家拥有红色背景的庞大央企似乎从来没有如此“高调”地曝光在公众视野。作为一个多元控股集团，在这个万亿的资本帝国迈向100年的路途上，我们试图剖析整个华润的“前世今生”，也许只能窥见冰山一角，但希望这能够成为一个企业成长、资本运作、央企转型的珍贵样本。
红色渊源：76年的老央企
与大多数央企不同，华润集团的总部不在北京，甚至不在内地，而是在香港。在香港湾仔港湾道26号的华润大厦，背靠着大鹏展翅形状的香港会议展览中心，并不起眼。
这家在港业务不足5%的央企，坚持将总部留在香港，这一点，人们并不奇怪。它的前身“联和行”于1938年在香港成立，旨在接受和保管各界抗日捐款和物资，为抗日根据地采购军需物资及药品。这奠定了华润未来76年显赫的红色身份。
华润改为现在的名字是在1948年。“华”代表中国，“润”取自毛泽东的字“润之”。钱之光任首任董事长。
当时，与联合行一并在香港创立，同样具备红色使命的还有广大华行、五丰行等。联合行吸收了所有其他由共产党在港创办的商号，改组为“华润公司”，成为今日华润集团的雏形。
解放战争时期，华润依旧扮演着重要角色。1948-1949年期间，华润分四批将350多位著名民主人士和700多位文化名人、爱国华侨安全送至解放区，他们随后北上，参加首届中华人民共和国政治协商会议。
新中国成立后，华润迎来自己第一次重要转型，在1952年被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。时值西方资本主义国家不承认新政权，中国的贸易伙伴局限于苏联和几个新民主主义国家，正是通过香港这扇大门，中国才打开了通向西方资本主义国家的贸易通道。
直到上世纪80年代中期，华润一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理，保证香港市场供应，协助内地制订对港及海外出口计划、扩大出口，衔接货源并建立销售网络，与世界各国加强贸易联系，进口内地所需商品，赚取外汇。
改革开放之后，华润逐渐丧失“总代理”特殊地位，迎来自己的第二次重要转型，开始尝试实业投资，涉足零售、房地产、电力、基础设施等领域，代理贸易也转向自营贸易。上世纪80年代后期，华润开始接触资本市场。1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名华润创业，成为华润系第一家上市公司，开创了中资企业进军资本市场的先河。2000年，华润成为万科第一大股东。
在资本市场上的长袖善舞，让华润进入发展的快车道，也让华润成为一个无所不包的企业，光是战略板块就包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药以及金融。
目前，华润96%的资产已经上市，集团整体上市正在提上议事日程。
商业帝国：拓展庞大产业链
去年以来华润系接连的资本动作，已经将华润逐步拉进公众视野。宋林2013年3月在深圳的一个金融论坛上不无自豪地说道，“到去年底华润的营业额已经突破了4100亿（港元），我们总资产规模已经达到了9100亿（港元），我们去年的利润差不多要超过400亿（港元）”。由最早的两根金条起家，到如今已在香港和内地分别拥有5家上市公司的商业巨头，这家发展逾75年的大央企，如今已成为一个超过万亿（港元）的多元化控股集团。去年，华润集团位列世界500强第187位。现在的华润主营七大战略业务单元，共有19家一级利润中心，实体企业2300多家，在职员工40万人。根据华润最新的财报显示，去年集团营业额为5002亿港元，利润为563亿港元，总资产11337亿港元。
据了解，从新中国成立初期到1982年，华润一直都以私人名义在香港注册，通过内部协议，由私人代国家持股，虽已与五丰行、德信行等多家企业重组，但它们之前只是行政上下级关系，并无股权联系。1983年，华润改制为华润（集团）有限公司，与下属企业之间形成股权关系，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元，并迁至香港湾仔港湾道26号，即目前的集团总部。改制后，华润创业作为其第一家上市企业在港上市，华润开始由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转型。目前，华润已在香港和内地分别有5家上市公司。其中，旗下“蓝筹三杰”华润创业、华润电力、华润置地位列香港的恒生指数成份股。华润燃气、华润水泥位列香港的恒生综合指数成份股和香港的恒生中资企业指数成份股。
根据华润置地公布的去年年报显示，华润置地成为集团重要的盈利板块，该板块去年销售额达713.9亿港元，净利润为147亿港元，分别增长60.9%和39.1%。华润兼顾发展商业与住宅物业，目前是万科第一大股东。华润电力营业额为695.8亿港元，净利为110.2亿港元。统计数据显示，华润旗下零售连锁企业华润万家有限公司已成为中国最具规模的零售连锁企业集团之一。其中，超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。旗下啤酒业务—雪花啤酒自2005年起销售位居全国第一。华润五丰有限公司则将肉食、水产业务、综合食品等业务覆盖香港、内地及海外市场。
此外，华润还在诸多不为人知的领域深耕。2010年，华润煤业控股有限公司在港注册成立，主要从事煤矿投资、建设与运营，成为华润集团的一级利润中心。华润医药同为华润的重要组成部分，其整体规模已达中国医药行业次席。据了解，华润医药旗下销售额过亿港元产品超过20个，其中有2个突破10亿港元，即999感冒灵、东阿阿胶。日前，华润医药系A股子公司华润三九、华润双鹤双双停牌，引发市场对华润医药资产整合、打包上市的猜想。
宋林时期的华润：迈入万亿俱乐部
从实习生到掌门人，宋林之于华润来说亦福亦祸。如果没有被举报和调查，恐怕没人注意华润在宋林的带领下经历了黄金十年，在这期间，靠大举并购，集团资产规模从千亿升至万亿。但不久前因涉嫌严重违纪违法，宋林在华润30年的工作画下了不完美的句点，而受此影响，华润突然面临“非常严峻的时刻”。
据公开资料介绍，现年51岁的宋林是山东乳山人，毕业于上海同济大学，获固体力学学士学位。1983年，当时属于中央贸易部（现为商务部）的华润公司，改组成立华润（集团）有限公司。两年后，宋林以实习生身份进入华润集团。在这近30年间，宋林先后供职于华润集团资产管理、石油化工、电力和半导体等部门。从一个扛着测量仪测油库的实习生开始，干到了董事长。
由于现在属于非常时期，北京商报记者联系的多位华润集团内部以及相关单位人士均不愿对宋林其人其事多谈，但从过往的消息中还是能够看出宋林务实、铁腕的管理风格。2001年，被认为是宋林人生转折的一年。当时华润集团旗下的华润创业股价持续低迷，市场批判不断，当年11月，宋林被任命为华润创业副主席兼董事总经理，作为时任华润集团总经理宁高宁的助手谋划华润创业的新发展模式。此后，他在华润系香港5家上市公司中执掌过4家的帅印，并于2004年接替宁高宁担任华润集团总经理。2008年5月起，担任华润集团董事长。如此快速的被提拔，让外界一度对宋林的能力颇为认可。
而被媒体广泛引用的另一事件更能体现宋林的性格。2005年，已是华润集团总经理的宋林在接受采访时，回想了早年为开拓业务，驾车在新界左兜右转的情景。宋林称，当时驾车在元朗和上水奔波，与原居民讨价还价，还要应付黑社会。香港黑社会很凶悍，有一次谈判中双方以互扔瓶子告终。
当华润集团正式进入宋林时代后，公司的发展也开始带有了宋林的性格。最近的十年里，宋林大举阔步并购。据不完全统计，从2004年至今，华润在能源、医药、金融、零售、啤酒等行业进行了数十起大手笔收购。
从2008年，宋林还给华润集团设定了七个战略业务单元，包括地产、电力、消费品、医药、水泥、燃气和金融，而这七个战略单元都是依据微笑曲线挑选出，是以客户需求为导向的行业。十年间，华润倚仗吞并，总资产规模不断扩大，截至2013年末，华润总资产11337亿港元，实现营业额5002亿港元，比2004年的1012亿元增长了10倍。
但此次，宋林遭举报也源于并购。去年7月和今年4月，《经济参考报》记者王文志两次举报称，宋林在华润电力斥资百亿收购山西金业集团所属资产包的过程中，存在渎职，致使数十亿元的国有资产流失。所谓成也萧何败也萧何，大举并购是华润集团快速做大的捷径，也让宋林一度风光无限，但最终却成为宋林跌倒的绊脚石。
耐人寻味的是，宋林喜欢以文字的形式展现自己的管理理念，他在华润集团的官网开有董事长专栏。据媒体报道，该专栏是宋林个人亲自操刀。3月27日的《改革再出发》一文中，宋林称，“过去评价经理人，更多的是倚重业务层面的要求，今后要特别强调对德的考核。因为支撑领导力和影响力的不仅仅是你的业务能力，更重要的是你的德，是你的人性、人品、人德，否则你无法统率千军万马”。现在，这一专栏已被撤掉，也意味着宋林时代的终结，而原因也许他自己已经言明。
新帅傅育宁：华润的新时代
“他是一位学者，同时是一位商人。”媒体报道笔下的傅育宁一直保持着文质彬彬的形象。
这位上个世纪50年代出生的华润集团新任董事长，学习到工作的经历格外丰富，1975年4月在河北省栾城插队当知青。1982年10月，毕业于大连工学院，获硕士学位；1986年10月，在英国布鲁诺尔大学获海洋工程学博士学位并留校从事研究工作。
在英国获得工程学博士学位之后，傅育宁于1988年返回中国，进入了一家石油服务公司工作，而招商局集团正是这家石油服务公司最大的投资者。十年后，他被调到母公司招商局集团工作，当时该集团正试图重组债务。“当时我的职责就是应对亚洲金融危机。我一开始是担任负责金融业务及集团财务的副总裁。”傅育宁曾表示。
据知情人士介绍，傅育宁对资本市场更了解，对集团的多元化发展颇有心得，在改革面前拥有着较为“果敢”的一面。1998年12月，他在招商局集团受亚洲金融危机冲击处于最困难的时期担任集团常务董事、副总裁，与集团主要领导一起带领招商局走出了危机。
2000年4月，傅育宁担任招商局集团总裁。2001年起，傅育宁与集团领导班子一起确定了集团新的发展战略，立志再创招商局历史上的第三次辉煌。在傅育宁带领下，统一了对招商局集团进行重组的意见，之后进行了大刀阔斧的改革。
2001-2003年，傅育宁与集团领导班子一起带领公司用三年时间重整了一个招商局，集团财务状况根本好转，基本解决了招商局的历史遗留问题。2004-2006年，又用三年时间再造了一个招商局，集团主要财务、经营指标翻了一番，综合实力大大增强。从2007年起，招商局提出了“新的再造工程”的发展战略，即把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业。
2010年，傅育宁接任招商局集团董事长时，该集团的财务状况已非常强健。截至2013年底，招商局集团拥有总资产4533.5亿元，管理总资产4.42万亿元，集团净资产2100.35亿元。同年，实现营业收入723.58亿元，利润总额268.66亿元，净利润222.52亿元。
业界猜测，傅育宁掌管华润后，这个曾经疯狂扩张的“并购之王”可能会有所收敛，转而更关注到公司内部的管理与改革。
华润下一站：收住狂奔的脚步
有人说，在“多元化”已从馅饼变为陷阱、专业化公司成为潮流的当下，华润通过疯狂并购扩张，走多元化发展的道路是否还行得通值得深思。
一位不愿具名的业内专家分析：“多元化发展让不少企业折戟沉沙，但究其原因还是资金不够雄厚，这样很容易出现一个业务板块有问题进而拖累全局的状况。但背靠国家的央企华润在资金方面绝对底气十足，这也是其一直能够多元化发展的基础。但另一方面，不断吞噬其他企业的华润也面临一些后遗症，其中就包括高管在极速扩张过程中容易自我膨胀和失控。”
此外，并购后的业务整合也成为华润集团的一大考验。以医药为例，自2000年以来，华润通过整合东阿阿胶、华源集团、三九集团等一批医药巨头快速成长，并提出“打造央企医药平台”的口号。然而，业内普遍认为，华润并购策略还停留在战术层面，而未上升到战略高度，其初衷在于做大体量，以致整合后并未塑造出核心竞争力，如同小舢板拼凑出的航空母舰，大而不强。
另外，华润迅速做大的原因，可以归结为借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为行业垄断者。一般而言，华润选择的行业市场集中度较低，没有行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。但收购容易，可随后的整合就不是仅靠雄厚的资金能够解决的，华润在不少并购案中，就被指在企业重振、文化磨合等方面遭遇不小挑战。
值得关注的是，华润新帅傅育宁一直被称“非常了解市场”。他在接受媒体采访时，也不止一次地提及市场的作用。“作为一个企业来讲更多的是考虑市场需要，我们推出的产品只要市场有真实的需求，我们就会推出这些产品。”傅育宁于2006年向媒体表示。
“我们在过去30年里已经证明，国有企业可以走市场道路，可以在商业市场上通过服务于市场同时为股东实现回报来进行有效的竞争。这已成为一个令人关注的发展模式。”傅育宁去年在接受采访时称。
相比之下，通过金融杠杆和收购兼并壮大资产的华润集团，显得就有点沉闷。“华润集团给人的整体感觉比较封闭，更像政府的一个分支，开放性较差。”一位张姓能源行业分析师告诉北京商报记者，而这种封闭式的公司，滋生问题的可能性较大。
招商局集团和华润集团都有着“多元化”的共同基础，傅育宁突降华润，引发较多外界猜想，较集中的观点认为，短期内还是为稳定军心。腾祺基金管理投资管理董事沈庆洪表示，华润集团旗下的业务分布清楚，发展模式和运营方面一段时期内未必会出现很大的改变。目前市场关注的是集团内部有没有其他涉贪人员及有没有其他类似的作价过高的收购项目；另外，整个调查和过渡期会有多长也是未知数。综合来看，傅育宁成为华润集团董事长的最大作用是稳定该集团内部的军心。
从长远角度讲，上述张姓分析师认为，虽然华润集团曾称正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，但傅育宁时代的华润集团，可能会从之前的疯狂扩张转至较为理性的重内部发展阶段。“傅育宁较熟悉资本市场运作，还有长期从事实业的经验和扎实的工科背景，曾成功整合招商局集团的大量资源。他或许将这种理想延续到华润集团，使其在内部的管理与改革更加深入。而傅育宁在招商局集团时大刀阔斧的改革观念移至华润集团，后者可能也会慢慢活泼起来。”然而，华润系用了30年进行扩张，接下来其要想收住狂奔的脚步并不那么容易。
北京商报记者 肖玮 马骏昊 王运/文 王飞/制图
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