本报记者 何清 北京、上海报道
从2011年4月8日履新中石化（600028.SH）董事长，至2014年9月12日，傅成玉对中石化的改造完成了第一个阶段。
“中石化集团要变身为投资公司，现在旗下所有实体都成为了专业化公司。”9月14日，中石化新闻发言人吕大鹏向包括21世纪经济报道记者在内的7家媒体表示。
在这三年中，中石化集团不但完成了炼化工程（2386.HK）、石油工程、石油机械等多个板块的上市，而且完成了对旗下销售公司的混合所有制改革，实现了2014年全球最大的融资案，融资金额超过了200亿美元，令中石化集团实现由管资产向管资本的转型。
据了解，从履新伊始，傅成玉就从顶层设计开始，对中石化集团进行了如下改造：
2011年，中石化冠德（00934.HK）宣布收购中石化旗下5处原油码头及其相应的配套资产，从而使自己成为中国最大的原油码头服务提供商；其后，炼化工程于2013年5月在香港宣布上市；2014年9月，中石化又宣布石油工程和石油机械分别以资产置换方式借壳ST仪化（600871.SH）和江钻股份（000852.SZ）实现上市。
吕大鹏说：“这是中国石化集团在顶层设计制度上，有步骤、有计划实施的全面改革方案的阶段成果，下一步我们将把民营企业的活力与中石化的总体实力结合起来，用新的机制和体制激发企业创新能力和活力，拓展我们的业务领域。”。
很多中石化高管们坦言，现在的中石化集团与过去有很大的不同。“过去我们是管业务、管资产、管员工，事无巨细都要管，这既造成我们管理人员疲惫不堪，经常出漏洞，还束缚了具体经营者的手脚，企业活力难以发挥。”一位中石化高管向21世纪经济报道记者表示。
而随着中石化集团成为投资公司，旗下实体企业进行专业化改造，集团公司以股东的身份负责对投资项目重大事项的监管，专业化公司则按照市场化原则运营企业，“大家的责权利明确了”。
以中石化销售公司（下称“销售公司”）为例，它的董事会将由11人组成，其中独立董事和投资者派出董事占据了6席，其下设的薪酬评审委员会由一位独立董事担当主席。“这就保证了专业化公司经营者的独立和其视野的拓宽，从而令企业视野更加宽广，业务规模更加扩大，企业的竞争力和可持续发展能力实现提升。”上述高管表示。
而傅成玉更直言：“我们缺的就是活力”，“董事会成立了，新股东进来了，公司的机制就变了，就是市场化的机制”，“国有经济要体现活力，非国有经济进来不仅仅带动活力，还有发展力，这样才能实现双赢。这种双赢，最终是制度赢”。
痛快合作：引资只是手段
9月17日，江钻股份宣布，中石化集团的石油机械业务板块将整体上市；更早前的15日，ST仪化也宣布集团旗下石油工程业务将重组借壳上市。同样就在9月15日这天，中石化对外宣布，其销售公司混合所有制改革引入社会资本的工作完成。
中石化资料显示，此次销售公司已经与25家境内外投资者签署了《关于中国石化销售有限公司之增资协议》（简称增资协议），25家投资者以现金共计人民币1070.94亿元（含等值美元）认购增资后销售公司29.99%的股权，并促使销售公司市场估值达到了3571亿元。
“但是引资只是手段，”吕大鹏说，“中石化此次增资更看重如何借助民企转变中石化经营风格、更好提升股东回报，这些显然更为重要。”
据销售公司副总经理柴志明介绍，中石化有网点优势、品牌优势和客户资源，合作伙伴有专业的运营能力、人才储备和灵活的市场机制，实力加上活力，中石化非油业务板块一定会增长得很快。
“从前我从未考虑过加油站与快递有什么关系，加油站本就是为了加油而服务的，”柴志明告诉21世纪经济报道记者，“但是顺丰却提出，能不能将它们的快递业务与加油站进行嫁接，在客户不在家、快递员无法递送时，可以将物品放置在加油站。”
这让柴志明眼前一亮，于是“虽然顺丰没能成为公司股东，但是我们还是要加强与它们的合作。”
而与复星国际的合作，中石化方面则更看重对方在医药零售领域的实力。
“我也从未考虑过加油站能够卖药，但是居民有这种需求。”柴志明说：“三更半夜老百姓有个头疼脑热，他不一定知道药店在哪儿，但是绝大多数人都知道哪里有加油站。”
因此，当复星提出入股销售公司，并把医药业务开入加油站附属的易捷便利店时，“我们很痛快地就达成了合作”。
类似的例子还有很多，据吕大鹏介绍，自此有大润发、复星、航美、宝利德、新奥能源、腾讯、海尔、汇源、中国双维等9家企业成为中石化的战略投资者，他们的业务都将为销售公司的非油业务提供巨大的扩展空间。
据了解，国外成熟市场加油站利润有50%来自非油品业务。美国17.4万座加油站中，有12万座加油站设有便利店，54%利润均来自于便利店及快餐等非油业务；在英国，便利店是加油站的重要组成部分，经营商品从日用品、食品到报纸、汽车用品，一应俱全，利润占总利润的65%-70%；欧洲80%以上的加油站开设便利店业务，销量占总销量的60%-80%，毛利润占油品毛利润的50%左右。
北京石油管理干部学院王旭东教授指出，随着中国成品油零售终端日趋完善，“加油站+便利店”、“加油站+便利店+汽车服务中心”、“加油站+大型超市”、“加油站+综合服务中心”（餐饮、住宿、娱乐、汽车维修）等多种零售服务组合形式，将成为未来加油站发展的主流趋向，“1+1>2”的效应将日益凸显。
“我们就是要将加油站变为市民的生活驿站，”吕大鹏说，“它的想象空间就太大了。”
对于石油机械与石油工程的借壳上市，中石化高层显然有着更深的考虑。
“江钻股份本就是中石化集团机械旗下的一部分，那么更多优质石油机械制造业务装入上市公司是专业化重组必然的选择。”吕大鹏指出。
2012年12月26日，中石化成立全资子公司石油工程机械有限公司（下称“石油机械”），旗下包括四机赛瓦部分股权、第三机械厂、第四机械厂、沙市钢管厂、石油机械研究院相关资产及负债等众多资产，主营业务定位在石油装备开发、制造、销售和服务，业务涵盖井下工具、陆上钻采装备、固井压裂装备、海洋石油工程装备和油气储运设备等多个领域。
而通过中石化集团的借壳上市，江钻股份也成为石油机械的一部分。未来石油机械的产品范围，也将从以往江钻股份单一的钻头钻具产品，延伸到井下工具、陆上钻采装备、海洋石油装备和油气储运设备等多元化的产品组合。
上述中石化高管告诉21世纪经济报道记者：“未来的石油机械，将承担集团赋予的所有石油机械业务运营和拓展，集团将从股东角度承担对它的股东职责。”
与石油机械未来增发上市不同，ST仪化则必须资产置换和新业务的注入。
根据ST仪化公告，中石化将对ST仪化进行资产重组，将公司现有的化纤及相关业务与中石化集团旗下石油工程业务进行资产置换，以恢复上市公司正常的融资等功能，达到保护中小股东利益的责任。“ST仪化已是连续三年亏损了，面临退市的风险—我们站在股东的角度，需要保牌，而石油工程等待上市，那么借壳上市也就自然了。”上述中石化高层说。
三个优先：公开增资过程
对于1071亿元的社会资本注入，傅成玉表示，市场报价比之前想象的还要好。“大家对这个公司未来的发展认可度很高，不仅仅是今天的资产值多少，更主要的是这个资产在未来能给他们带来的效益”。
今年2月19日，中石化集团宣布启动混合所有制改革后，期望入股的投资者不断向中石化进行咨询，至9月12日销售公司增资协议签订，仅仅耗时7月。“不论是金额还是速度都可以说是个奇迹，”吕大鹏说，“很多投资者因为其内部审批流程比较慢，未能参与增资而遗憾不已。”
据吕大鹏透露，为了实现过程的可追溯、可复制、可推广，中石化不但执行了公开、公平、公正及透明的“三公一透”原则，而且还成立了独立评审委员会，它由中石化的独立董事、外部监事、相关业务的专家及纪检监察部门人员组成，对投资者的估值、意向等进行评估。
为了保密等原因，负责制度设计和参评人员“有段时间处于失联状态，纪检监察部门是全程参与的，而中石化集团党组成员不参与评审委员会的工作”。
整个增资过程流程分为两个阶段：1.选择和确定投资者阶段；2.谈判交割阶段。
根据事先制定的原则，投资者对销售公司的现有30000多座自营加油（气）站、超过1万公里成品油管线及储存设施的总库容约1500万立方米等业务、资产等进行了评估，对未来拓展的非油业务前景进行估价，并向评审委员会提交了自己的报价。
之后，再由评审委员会依据产业投资者优先、国内投资者优先、惠及广大人民的投资者优先的三个优先原则，对投资者的估值水平、投资规模、投资意向及其他因素进行打分，最终给出投资者名单。
“不是价格越高越好，这个一定要纠正。后面还要有个空间，要继续经营，可持续的发展，可持续的有回报，所以要选一个后面还能给好的回报的价格。”傅成玉强调。
据销售公司总会计师叶慧青透露，增资过程完成后将选举首届董事会名单，其中中石化派出4人，投资者董事3人，独立董事3人，还有1名职工董事，
“投资者董事将由投资者自己选出，拥有2.5%股权的投资者都可以提名自己的董事候选人，我们不参与这个过程。”叶慧青说，在首届董事会上，董事们将就公司未来的经营策略、公司上市计划等做出抉择。
此前傅成玉透露，关于销售公司单独上市的传闻，公司的态度是：股东如果要求上市，就计划上市。“据我目前了解，股东们都有这个要求，等董事会成立了就会研究和计划上市事宜”。
而对于顺丰快递这样的、不入股但有业务合作的投资者，中石化方面表示将继续保持合作，并积极拓展新的业务领域。
集团公司新定位
当中石化集团成为投资公司时，其角色职能就已发生巨大的变化。
傅成玉就曾表示，此次改革并非一时之举，是2011年8月中石化集团党组经过调研，最后开会确定下来的顶层设计，“不是碰到这里就干一下，还会接着来，不是到此为止”。
据了解，2011年8月，中石化开始酝酿并整体推动专业化重组，内容主要涉及炼化工程、石油工程、煤化工、润滑油、液化气销售及水务等六大业务板块。当时傅成玉介绍，专业化重组上市与上一轮中国石化上市相比有三大特点。
首先，这是一次企业自发的重组改革行动。如果说上轮改革是政府主导、自上而下的改革，那么本次则是企业建设“世界一流能源化工公司”的自觉追求；其次，此次重组主要是针对集团非上市资产的一次改革重组，也是立足于盘活公司全部资产的一次重组改革。在上轮改革中，按照当时企业的经营状况无法实现整体上市。
此外，此次重组是一次不裁员的改革，是立足于全体员工与企业共同发展的改革。在上一轮的国企改革中，中石化有30万人下岗。这部分下岗、改制职工离开企业后，有些人获得了不错的发展，但不少人基本生活保障也存在困难。因此，中石化在设计这次改革时，一开始就提出要立足于搞活全部资产，立足于全体员工与企业共同发展的原则。因此，中石化提出，推进这次改革，要做到员工一个不下岗、一个不待业、一个不“买断”。
“当所有经营实体都进行了专业化重组、上市后，母公司的责任就更多像股东一样，在股东大会和董事会上对公司的投资、经营决策等重大事项进行监管，而不再干预其具体过程了。”上述中石化高管向21世纪经济报道记者坦言。
事实上，这套理论傅成玉在中海油时期已经有过成功的实践，目前中海油集团旗下拥有中国海洋石油（00883.HK）、中海化学（3983.HK）、中海油服（601808.SH）、海油工程（600583.SH）、气电集团、销售公司等多个专业化公司，经过多年的滚动发展，这些公司均已成为业内的骨干力量。
傅成玉曾总结国企改革经验，第一，国有企业国有经济不是越做越小，控制力不是越来越小；第二，不是国有资产流失；第三，更不是私有化。首先，通过增资扩股方式，原来的国有股份没变，但是“饼做大了，控制力就增强了”，“没有把国企做小”。其次，也没有把国企贱卖，价格是市场说了算。
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