核心提示 反思已经变成了一种理念，变成了一种制度。我们在不停地反思：青啤已经走过了百年，今后的百年，如何走下去？

　　新经济：青啤公司上市已有10年的历史了，在人们的一般印象中，青啤的现代企业制度结构还是比较规范的，也处在中外投资者的监督之下，但为什么公司仍把企业机制的变革当作头等的大事，不断地强调，不断地有所动作，比如近年对“大企业病”问题的提出和防治等，即使在百年庆典这一喜庆时刻也是如此，这是基于一种什么样的考虑？

　　李桂荣：青啤公司学习型组织的建设现在已经起步，其表现形式就是“反思机制”和“共享机制”的建设，全公司上上下下，这已经变成了一种理念，变成了一种制度。它不是说遇到事情才反思，也不是年终写总结时才反思，而是事事反思，时时反思。这就是我们学习性组织的一种表现形式，即使在百年大庆到来之时，我们也在不停地反思：青啤已经走过百年，今后的百年，如何走下去？

　　青啤现在面临两大危机，一个是内部危机，一个是外部危机，非常紧迫。

　　新经济：青啤公司目前正处在一个历史上最好的时期，但公司的决策者好像总有一种紧迫感，总是不断地提到危机……

　　李桂荣：的确，我们有危机感。我们认为，青啤现在面临两大危机，一个是内部危机，一个是外部危机，非常紧迫。我们目前感到压力很大，危机感很强。

　　新经济：能具体说说这种危机吗？

　　李桂荣：危机一是在外部。中国啤酒业近几年的变化是很大的。现在看来，国内的啤酒业走了三步，第一步是大规模的扩张，购并重组；第二步是整合，大家都纷纷进行整合；第三步是寻求与国内大集团之间的合作。但是，现在，跨国公司又进来了。

　　新经济：在我们的印象中，早在多年以前，跨国集团就进入中国啤酒市场了，这一次有什么不同吗？

　　李桂荣：国外大啤酒公司对中国市场的抢占也是三步，第一步，进来以后就大量购并10万吨以上的工厂，大概70％的10万吨规模的厂子都让它买下了，形成了占全国市场份额1／3的规模。第二步，由于它购并时投入很大，成本很高，它必须卖高价位才能有所回报，而高价位啤酒的市场份额又很小，所以，很多啤酒厂由于不熟悉国情不得不退出。有少数取得成功，多数还是退出了。包括在我们大规模购并的那段时间。现在，气势汹汹的第三步来了。这一次，他们采取本土化的政策，寻求中国的大企业集团，进行合作，所以，现在不少大啤酒企业背后都有一个国际大啤酒公司作为合作伙伴。除了青啤以外，珠江、雪花、哈啤等，也都在寻求与国外的大啤酒公司合资合作。

　　新经济：国内的啤酒企业为什么不继续实行联手呢？

　　李桂荣：这种国外大公司的新策略，演变成一种趋势，国内大啤酒集团之间的合作比较难以成功，而与国际大啤酒集团的合作倒成了一个比较行得通的路子。同时，中国的国情也使这事儿难办，如果要合在一起，人事关系等各个方面都比较难以调整，谁说了算？谁吃谁？这些问题都很棘手。但是通过身后的战略合作伙伴，形成一种间接的合作，最后是中国的大啤酒集团和外国的大啤酒集团构成了一个新的集团，这个势头很猛。在这种情况下，如果不能抓住机遇，不能迅速推进，青啤就有可能落到第三或第四的位置，就不再是领头羊了。

　　规模扩大以后，传统的管理已经不行了，所以进入了管理危机，现在则进入了管理危机的后期，就是内部的控制危机阶段。

　　新经济：我们注意到，您曾经提到过企业“国有行政色彩浓厚的组织形态”和“国有控股的情结”这一问题，可不可以说，这是当前面临的众多问题中的核心问题，由于这个原因，才引出一系列的其它问题，或者说使其它一些问题因此显得格外严重？要说危机的话，这是不是一个主要的危机？

　　李桂荣：要说危机的话，内部危机是根本的。青啤也经过三个阶段，第一阶段是规模危机。直到上个世纪的1996年，青啤还只有30万吨的销量，巨大的帆坐在一个小船上，帆是我们的国际知名品牌，而船是我们的销量，明显地不相称。那时候必须迅速把船体做大，必须迅速地进行扩张。但是，扩张之后，又进入了管理危机阶段，一系列的管理跟不上。跟不上有两个方面：一是规模扩大以后的管理，一是符合市场经济要求的管理。传统的管理已经不行了，所以进入了管理危机。在那段时间里，我们确实做了大量的工作，包括现代企业制度的建设，包括内部若干制度的制定等等。现在，则进入了管理危机的后期，就是控制危机阶段，48家子公司如何变成一个统一的舰队，在理念、文化、制度等方方面面，变成一个统一的舰队，而不是一个各自为战的组合。如果那样，就成了一盘散沙，就不是一个捏紧的拳头，而是一个张开的巴掌。在这种情况下，它就不是一个真正的集团了，不利于竞争。所以说，现在是一个控制危机阶段，市场互冲，品牌混乱，都是控制危机的表现。内部是控制危机，外部是外资啤酒或中国大啤酒集团进行强烈而迅速组合的阶段，我们稍一疏忽，就可能落在第三或第四的位置。

　　新经济：您是不是觉得，到了解决这一问题的时候了，应当向这个核心问题突破了？

　　李桂荣：是这样的。我们面对的对手是国际大公司和有国际背景的大集团，以及他们一系列先进的符合市场经济的机制，要竞争，就必须首先自己强身健体，也就是迅速国际化。这就要向国际化大公司学习，来解决自己的国际化进程，解决控制危机问题。只有加快国际化进程，迅速强身健体，才能够更好地与国外战略伙伴合作，也才能和国内的其它集团合作。机制的差异必然会给合作带来很大的障碍。如果没有自己的强身健体，就没有合作的能力和条件。所以现在做强做大，显得特别必要。

　　我们还有两大问题没有解决，一是我们的法人治理架构还是资本型的，而缺乏知本型的。第二个缺陷是，我们这种管理架构基本上是照搬了政府的管理架构，它的特征是以权力为基础，以服从为特征，是一种对上级负责的垂直型的架构。

　　新经济：那么，推动这个国际化进程，主要的问题在哪里？

　　李桂荣：你刚才说了，我们的现代企业制度还是比较规范的，中外投资者的监督规范严格，我们是在香港上市的公司嘛，财务确实是透明的，我们的信息披露制度各方面都做得比较好。可是我们还有两大问题没有解决，一是我们的法人治理架构还是资本型的，而缺乏知本型的，就是说，是一种没有人力资本参与的法人治理架构，只是投资者和经理的关系，而不是投资者、资金资本、知识资本和经理之间的关系。要把人力资本当资本看待。人力资本参与到资本架构中去，我们还缺了一课。第二个缺陷是，我们这种管理架构基本上是照搬了政府的管理架构，它的特征是以权力为基础，以服从为特征，是一种对上级负责的垂直型的架构。现在，这套架构搬用到企业中来了，经理、副经理、各部门，而且更重要的是观念，谁要是越级上报，反映问题，是违反组织原则的。这种架构本身具有浓厚的计划经济色彩，或者说浓厚的政府管理的色彩，它根本无法适应瞬息万变的市场要求。因为市场千变万化，而下面的信息传递非常慢，决策以后的信息下达也非常慢，因为它不能越级，中间环节太多，而且是对上级负责，上级怎么说我怎么做。至于市场如何，消费者如何，一概不负责任。在这里，发挥作用的是权力。这种架构是不行的。

　　新经济：那么应当是一种怎样的结构？

　　李桂荣：应该转向于国际化大公司架构，即以共同愿景为基础，比如要把青啤发展成什么样子这样一个共同的愿景来鼓舞大家，支持大家，以此为基础，以学习型组织为特征，大家都在努力地学习，自主地创新，在共同愿景的实现中，体现自己的价值。同时，对消费者负责、对市场负责的扁平化架构，这也是国际化公司的一个特征。这种架构的基础有两点，一是观念上的对谁负责，二是有一个信息网络做基础，

　　新经济：是不是就是所谓的 E RP管理方式？

　　李桂荣：是的，现在我们也快了。在华南市场首先实施 E RP管理信息系统的基础上，总部也上去了。现在正在上西安市场。这是我们的三大利润主体。联网后，我们在这里能看到每一个公司的每一张单据，下面一切财务的状况，老总在办公室里随时就能知道。信息汇总后，就能看到资金流、库存、市场的情况，进而考虑怎样调度。这种架构的扁平化，是以信息化为基础的，否则无法实现。譬如说我这里有一个销售的动态，发到网上后，马上就能让全公司的人共享。前面我说过，学习型组织除了“反思机制”以外，必须要有“知识共享”的机制。要放弃级别意识，对市场负责。这就是我所理解的国际化的特征之一———整个企业机制由权力架构机制，变为符合市场要求的扁平化架构机制。现在，我们必须加快推进这一方面的建设，否则将无法与国际接轨，无法与 A－B公司合作，无法应付千变万化的市场。我们有知名度和品牌，但缺乏忠诚度，缺乏有时代特色的文化理念，市场网络还很虚，并没有真正地锁定客户，还不能对客户的个性化要求作出快速的反应。就是说，整个流程中仍然有计划经济的烙印，与信息化社会形态格格不入。

　　“我们什么都干了，我们什么都没干细。”

　　新经济：中国企业和跨国公司的差别，看来不仅仅表现在规模上，能不能具体说一说这个差距？

　　李桂荣：我们正视这些差距，并正在采取一系列措施来解决这些问题，但不能一蹴而就，必须有个过程，分步走。一个路子是向 A－B公司学习。目前正在进行的是“最佳实践经验交流”，分5个组同时进行，下大力气学习他那一套公司运作、组织形态，包括五个方面：战略、品牌、财务、技术和人力资源。5个交流组正进行得如火如荼。譬如说技术，我们的技术应该说是比较成熟的，青啤工艺流程操作法早在1964年就已经推广了。但是，与 A－B公司的技术流程对比，用一位厂长的一句话说“我们什么都干了，我们什么都没干细。”推行之初，他们并不“感冒”。“到我们这里来推行技术流程？别的方面我们不行，这个方面还不行吗？！青啤的工艺是很了不得的”。结果一进行，才发现差距。于是开始编作业指导书，从根上做起。举个例子，我们过去在一个工序里讲安全，无非是“注意安全，确保不发生任何人身伤亡事故”，而 A－B公司讲的是“梯子不能竖放，要把它挂在墙上的挂钩上”，一项一项，很具体，没有“认真、严格”之类套话虚话，就是就事论事。所以那位厂长说了“我们什么都干了，我们什么都没干细”。如果做不到这一点，我们如何能做到啤酒的口味一致？所以，要求作业指导书做得非常细，可操作性、针对性都很强。目前正在编写。再比如，我是个审查员，审查商标，根据食品法，根据防疫法，共定出三十条，大家对这三十条一起讨论，形成作业指导书，无论是谁，照着这个指导书来审，哪一条都漏不了。作业指导书的作用是，让一个不会干的人来照着它做都能做出来。可见， A－B公司的工作做得有多细！就是这样，扎扎实实地一点点地做的。这只是一个小例子。

　　新经济：还要做些什么呢？

　　李桂荣：第二个措施是加强信息化基础建设，包括财务信息系统、市场信息系统，物流、信息流和资金流这三流正在进行。大概需要3到5年的时间，这是打基础，否则扁平化架构实现不了。当然，同时还有人才培训和一系列流程的理顺，现在正在进行中。流程清晰了，才能顺畅地进计算机信息网。

　　第三个工作就是学习型组织的建设，包括我们反思机制、共享机制的建设，知识共享的机制建设，以及对人力资源的再认识和这种再认识中的职业生涯设计等等，提高大家的学习能力和创新能力。这些都是学习型组织的基本要点。如何动员大家都能积极地投入到学习中去，这不是简单地发出一个号召或者作一次动员就能解决的，而是要引导大家自发自主地学习。比如，我们通过职业生涯设计的测试，让每个人知道自己各方面的能力，比如说，决策力、亲和力、抗挫折能力如何，从而清楚自己究竟是适合做领导还是干技术，这样个人的努力方向明确了，我们的培训也就更有针对性了，更便于人才迅速成长。这才是真正地重视人力资源，尊重人才。这是学习性组织很重要的一个部分。学习性组织决不是一句空话，决不是说搞了多少次培训，办了多少个培训班，拿到了什么样的文凭，而是让大家有一个共同的、自觉的学习力，去为了公司总体目标的实现、为了共同愿景的实现，把个人价值的实现与公司总目标的实现有机结合起来。当他实现了一定价值时，公司能给予相应的回报，从而激励他去不断地学习，不断地提高，不断地为公司的愿景创造新的价值，这才是将学习落到实处。测试软件设计得非常科学。我们请上海一家搞人力资源的公司编写了一套针对啤酒行业的题目，测试后，将结果输入人才库，目标很明确，就是个人职业生涯设计。这是真正的爱护人才，同时，也避免了盲目的不切实际的竞争。

　　子公司国有股能退出则退出，股权多元化，可以实现真正意义上的多方股东组成的董事会，使董事会的角色更加科学和公正，而更少被内部人控制。

　　新经济：一切都在变化之中，以您的理解，竞争领域里的传统国企或国有控股企业，应当是一个怎样的走向？青啤公司解决这一问题的思路是什么？

　　李桂荣：就总公司而言，由于青岛啤酒的特殊性，作为一个民族品牌，在看得见的未来，还是要强调相对控股的，来实现朱镕基同志所说的“不能把民族品牌交到外人手里”。但是对子公司而言，应该不受这个限制，国有股能退出则退出，退出后，能将更多的资金投向市场。此外，子公司的股权多元化以后，就可以实现真正意义上的多方股东组成的董事会，使董事会的角色更加科学和公正，而更少被内部人控制。这对现代企业制度的架构建设，从股权上给予了保证。目前方案正在论证，这个过程既要积极又要稳健，一定要反复论证。其实，在我们购并企业时，已经设想到这些问题，比如说南宁这个企业，我们就没有控股，20万吨的工厂只占了30％的股份，明显是参股，宝鸡目前则是租赁。第二个试点是在集团公司，如何在这里实现股权多元化，也需要反复论证，要慎之又慎。

　　按劳分配，不是按劳动量，而是按价值量分配，这是个核心。

　　新经济：分配机制的改革是不是一个关键的问题？如何认识以效率为最终目的的激励约束机制的合理性、必然性？这种机制与奉献的关系是什么？

　　李桂荣：向 A－B公司学习、网络的基础设施建设，学习型组织建设，这三点都是向国际化大公司架构推进的具体措施。如果说还有第四个内容支撑的话，就是分配机制、激励机制、约束机制必须得跟上。

　　分配机制改革首先要弄清楚，什么是真正的按劳分配。按劳，不是按劳动量，而是按价值量分配，这是个核心。分配制度改革必须要搞，那就是要落实我们的按劳分配制度，就是按劳动价值分配，这是关键。具体来说，奉献必须讲，但是个人价值实现必须和企业的发展相结合，个人价值必须在企业的发展中体现，当他的价值得到体现，企业必须给他合理的回报。当个人利益与企业的利益发生矛盾时，无条件服从企业利益，这就是奉献。但是，我们不能不讲激励，不能一味地讲无私奉献，因为这种单纯的、不讲私利的奉献是不会长远的。所以，不能要求所有的员工一辈子只讲奉献，而是要让个人的愿望用不自私的方式去表达，个人要达到的目的用不自私的方式去实现。承认个人的要求和愿望，并且引导大家用不自私的方式去表达和实现，这就是真正的落实激励政策。个人价值实现的本身也是奉献，是对公司的奉献、对国家的奉献。本报记者于明军本报实习生刘娟

　　编者按语青啤公司历经百年沧桑，但是，在当前激烈竞争的市场上，企业却总是充满着活力，不断地有所作为，不断地有所创新。这种与时俱进的内在动力源是什么？企业内部究竟在发生着怎样的变化？这些变化对企业今后的命运，新的百年历程，意味着什么？从青啤公司董事长李桂荣先生的一席谈话中，我们或许可以找到部分答案。