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文/饶小千 IBM管理咨询部 1.神秘光环不再 中国市场日益成熟、开放，市场竞争行为日趋理性。跨国公司尽管依然居于优势地位，但他们身上的神秘光环同样正在褪去。很多跨国公司的高层经理、管理雇员，在离职跳槽后的选择就是中资公司或民营企业，这样，外资公司的一些先进的管理理念不可避免的嫁接到中资公司中。而较之外资公司，一些本土企业机制更灵活，市场反应速度更快。 2.罹患“大公司病” 在进入中国市场十几年后，很多跨国公司形成了一个庞大的中层管理层体系，他们受教育的程度高，工作经验丰富，但从另一个角度看，企业所负担的人力资源成本同样面临着居高不下的困境。你会发现，很多企业拥有着一个三四百人以上雇员的中国总部。在公司内部，人浮于事的现象异常严重。有时一份公文的流转程序，跟我们的国家机关差不多。 3.迁厂导致人才断层 跨国公司在调整生产、经营布局的时候，为了降低成本，通常选择把工厂向劳动力低的地域迁移，在迁移过程中，跨国公司不可避免的会损失掉一部分管理层。而迁往经济条件较差的地区后，企业原有的中层经理、财务人员、IT 服务人员，通常会集体辞职。可以想见，从上海、广州这样的大都市搬到一个西部的二级城市，很多人都不会同意。当年，福特从北京迁往南昌，公司为同意搬迁的员工开出了3倍的工资，但依然有50%的员工辞职。很多外资企业现在因此面临这样的困境：工厂搬过去了，但找不到很好的厂长、管理人员、质量控制人员。 4.“玻璃幕墙”效应 尽管很多跨国公司标榜透明的管理、职位升降，管理人员的本土化进程也在加速，但大部分员工在公司服务四五年后，都会遭遇“玻璃天花板”，无法在公司内部得到提升，由此失去动力。 5.“政府公关”不再是万应灵药 在WTO之前，柯达、大众，一些跨国公司还有可能与政府达成交易，签署排他性竞争协议。但随着WTO协议的实施，内外资趋向享受相同的国民待遇，很多领域外资不再享有超国民待遇，在投资、税收等领域内有形、或无形的优惠政策，都在拆除，逐渐变小。有一个典型案例是，一家跨国公司在并购国内一家日化工厂的时候，开始时没有考虑到裁员成本的问题，更寄希望当地政府能够出面代为解决。在进行并购整合中，公司派了一个不会中文的老外来处理日化工厂裁员的问题，结果与职工发生了严重的冲突。由于最初把整合国企的希望寄托在当地政府部门的支持上，这家跨国公司对于并购成本估计不足，从而使公司最初的并购预期大打折扣。 （本刊记者据采访整理）
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