由首届中国营销最高奖--金鼎奖得主孔繁任先生撰写的《中国营销报告--近二十年对中国营销发展产生重大影响的企业和企业家》（1978～2001）评价：格兰仕--知识营销和成本领先典范："在家电行业大打广告战的时候，格兰仕却以其别具一格的'知识营销'与成本领先战略格外引人注目。格兰仕原是一家生产羽绒制品的厂家，1993年转产微波炉。在品牌毫无知名度、中国广大消费者还不知道微波炉为何物的时候，格兰仕没有采用大规模的形象广告宣传，而是独辟蹊径采用引导方式，在全国400多家报纸、电视上开设专栏，介绍微波炉的知识、菜谱、消费指南等，并借以塑造企业形象、传播企业文化。他们花费一年多时间编写出目前世界上微波炉菜谱最多的微波炉使用大全及菜谱900例，并印制几百万张微波炉菜谱光碟免费送给消费者。用格兰仕公司董事长兼总经理梁庆德的话来说，别人是在用轰炸式的广告来强占市场，而格兰仕则是在用知识和文化来培育市场，二者在消费者心目中的地位差别可想而知。这就是为什么竞争对手的广告费远远超过格兰仕，而产品却卖不过格兰仕的原因所在。 1993年，格兰仕进入微波炉业。而全国的市场容量仅为20多万台，而且有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市。格兰仕认为这是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。格兰仕的发展速度是异常迅速的，1993年销量为1万台，1994年10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1％成为全国第一；到1998年，总产量达315万台，内销213万台，市场占有率为61.43％。这一事例说明，规模化战略是一个中国企业正确的选择，并持之以恒地坚持是很重要的。 格兰仕的价格战十分有特点，是策略指导下的价格战。规模每上一个台阶，就大幅下调价格。其特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43％的创举。计量经济学直接与营销学完美结合，格兰仕是成功的典范。" 另一位营销专家彭诗金在《格兰仕：中国企业这样做大、做强》一文中指出："查阅格兰仕的文献，与营销相关的文章、报道少得可怜。因为除了价格战，格兰仕的营销实在太简单了，似乎没有什么可写的。但是，最简单的往往是最有力的，简单并不意味着容易。" 从格兰仕进军家电业的十年成长史来看，格兰仕不仅是一位"不按理出牌"打破常规的创新能手，而且还是一位纵横商海无往不利的超级"卖手"：既有撒豆成兵、点石成金的"卖点"，也有灵活实用、屡试不爽的"卖经"。从企划行销的角度看，可归纳为十大营销定律：一、 简单律：简单就是力量，简单就是效率，简单就是效益。 据说，拿破仑下达的命令或政令，都能贯彻到底。主要原因是他在发布命令或政令之前，先将内容给部队中最笨的人看，看得懂的话才发布。若看不懂，就修改到看得懂为止。换句话说，拿破仑的命令就是要简单到连傻子都看得懂。如此一来，就不愁上情不能下达，命令被曲解或无法贯彻执行了。 著名华人经济学家张五常鉴于国人经济学知识的浅薄，乃长期致力于经济生活化，普及化的工作，据悉他所撰写的有关经济学方面的文章，一定要让不懂经济学的人看懂才发表，他说，写专业性的文章，深入易，浅出难，但只有深入浅出，才能平易近人。所谓经济学，就是用大白话讲深刻的道理。从营销角度看，张五常不仅是经济学大师，而且是一位深谙营销之道的营销大师，因此，他的经济学散文成了华文财经媒体占有率最高的"第一拳头产品"。 从营销的角度看，简单就是删繁就简，化难为易，将一切复杂的概念和问题简单化。因为行销所要求诉求或沟通对象，三教九流，各行各业都有，他们的个性相异，你要使最大多数的人能接受你的产品讯息，并产生购买，你的产品讯息就一定要简单，简单到任何人都能听得懂、看得懂，在毫无理性压力或心理负担下，被你影响或说服。 在格兰仕有一句很流行的话："合适的就是最好的"。格兰仕的市场操作风格就是简单实用，一切从简，以简洁为美，不搞花里胡哨的的"绣花枕头"，无论是广告文案，还是产品设计，都是"简单法则"的运用和落实，给人深印象最深的就是持继来断杀伤力巨大的价格战，让利与民，以价格的刚性拉动市场需求，以老百姓的口碑传播带动市场热销，格兰仕的信条就是一个："超进口货的质量，低国产货的价格"，"努力，让顾客感动"。 在通路建设上，目前，国际上成熟上的做法就是社会化、专业化分工协作，而非小而全、大而全的国内运作模式，但国内许多大家电企业却热衷自建终端，大搞专卖店、店中店，形象固然不错，但投资巨大，成本居高不下，漏洞多，腐败多，所有的"成本"最后都变相转嫁给广大的消费者，在市场竞争中的产品性价比就大大削弱。格兰仕在流通领域采取的是"简单就是力量"的运作模式：只做中间，不做终端。格兰仕一开始涉足家电，就确定采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。格兰仕高层认为，公司的核心能力在于其规模化的制造能力，企业应该集中精力做好自己最擅长的事情，赚取制造业利润而非商业利润，否则，就会"种了别人的承包田，荒了自己的现任地"。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家"经营零风险"，让经销商吃了一颗"定心丸"，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。在这个共同体里面，格兰仕充当"市场管理者"角色，坚持按代理商实际"消化"能力签订代理协议，挤掉泡沫。此外，坚持刚性的营销政策，打压低价倾销售和窜货现象。这样，尽管格兰仕微波炉返利用率低于同类品牌，但由于其销量大，品牌认知度高，公司给予强大而持久的市场拉动力，确保市场畅销，经销商"推动"成本降低，绝对利益容易得到满足。因此，厂商之间形成了"精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场"的良性循环。二、领先律：要创造未来，而不是适应现在；要超越前进，而不是迎头赶上。 营销的领先律就是要"创造未来"，而非"适应现在"；就是要"超越前进"，而非"迎头赶上"。如果是适应现在，只要迎头赶上即可，但要"创造未来"，则须"超越前进"，才能长保领先。换言之，想要长保领先，就要针对未来五年、十年，乃至于更长的时间，不断检讨，反省与营销有关的问题。因为要保持长久的领先，就必须不断地思考企业发展的生产、营销的问题。因为不去思考与检讨并改正这些问题，墨守成规，坐吃老本，今天的"捷足"就不能保证明天的"先登"，今天的"领袖"，明天就可能变成"群众"。因为，市场的领导者不等于市场的领先者，如果仅陶醉自喜于领导者的地位，则无异于迷失于虚无缥缈的自我膨胀中而不自知，领导者的地位亦终将不保。因此，只有"领先"，甚至"抢先"，才有营销上的实质意义。 从格兰仕由羽绒--微波炉--空调、小家电的二次"转身"中，不难发现格兰仕之所以能捷足先登，领袖群伦，就是因为走了一条"远见--抢先--领先"的捷径。 1991年的3月，日本东京的一个家用电器专卖店。格兰仕的掌舵人梁庆德第一次见到微波炉，独到眼光让梁庆德觉得"这个东西有做头"。与梁庆德同行的一位纺织工程师惊讶不已---毕竟此时的格兰仕还没有一个人了解家电，或者说连一个一知半解的人都找不到。但是，"德叔"认为："越是希货就越有做头。" 为此，梁庆德在日本整整考察了一年，此后的格兰仕就与微波炉有了不解之缘。这是梁庆德第二次极为重要的直觉。不无偶然的这次直觉却与一个大背景有着必然的关联--20世纪90年代初，世界家电产业供应链网络开始向中国转移，不起眼的微波炉也在这波大行情中寻找栖身之地。无独有偶。梁庆德此前另外一次极为重要的直觉也有着相似的背景---世界轻纺加工业开始从韩国、马来西业和新加坡向中国分流。那是23年前的顺德，一片荒夷之地，西窖河两岸是疯长着野草的荒滩。受政府重托的梁庆德在任职大会上说出了他第一次极为重要的直觉："这间羽绒厂能够生存下去。"同样让大家惊讶不已的原因在于--这间做鸡毛掸子的羽绒厂其实只是一间自己搭建的茅草棚。但是，几年后，格兰人仕的羽绒制品总销售额达3000万元，集团公司总产值1.8亿元人民币，年出口达2300万美元。公司获得"中国乡镇企业十大百强"的殊荣。 此次，转产微波炉行业虽稍有不同，但梁庆德眼光特别，意志坚定，认准了就迅速抢滩，在微波炉市场刚刚萌芽的时候，格兰仕果断地壮士断臂，卖掉羽绒生产线，生产微波炉。并且，梁庆德充分利用中国内地劳动力成本低的优势，大量吃进国外生产线，经过几年拼杀，一举成为全球微波炉超级"巨无霸"，主导着微波炉的消费趋势。三、 独大律：如果你不能成为市场中"独一无二"、"数一数二"的企业，那么，你就难免会成为"不三不四"的企业。 格兰仕的独大律，源于著名的市场黄金法则--80/20法则与蓝契斯特法则，用之于行销，就是百分之八十的市场，最后必然由第一和第二品牌所占有，其他不管还有多少品牌，都只能抢食剩余的百分之二十。 蓝契斯特法则是指，一种产品安全的市场占有率为41.7%，它的上限是73.88%，下限是26.12%，二者之比是1比2.83，几近于三倍。此即所谓的"三一理论"--当某种产品的市场占有率高达73.88%时，不管有多少的竞争者投入市场，最多也不过拥有26.12%的市场。而依"机率战斗法则"，彼此的胜负之比为9：1。换言之，当占有率低的产品投资900万的广告费时，占有率高者只需投入一万元的广告费，即可将竞争者的攻势抵销。从80/20法则与蓝契斯特法则看，任何一种行业或市场，最后能够获利的只有两家，也就是除了"数一数二"之外，第三品牌的地位是既尴尬、又棘手、也危险。从格兰仕的扩张来看，格兰仕是最早定位"全球制造"的中国企业，先后抓住了三次机遇，从独一无二的"中国制造"做成了数一数二的"全球制造"： 第一次是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40%以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。特别打败了当时国内最大的竞争对手惠而浦--蚬华。从此，格兰仕将降价的"尖刀战术"放大为"尖刀战略"：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。 第二次是1998年，利用东南亚金融风暴，打败韩国人，获得了微波炉全球第一的"单打冠军"。当时，韩国的微波炉厂商，为了能顺利渡过危机，在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，给格兰仕送来商机。格兰仕集中全部力量迅速抢占市场，格兰仕微波炉价廉物美，在欧美市场极具竞争力，在短短的时间里就迅速弥补了韩国企业留下的市场空档，虽然韩国企业只给了格兰仕2个时间，但就是这仅仅2个月的时间，却使格兰仕一举拿下了欧美20%的市场份额，更重要的是格兰仕的名字开始为世界所认知，成为格兰仕走向全球的一个里程碑。 第三次是1999年，格兰仕通过"拿来主义"，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，达到低成本、规模化经营。 四、 扩张律：凡物合则大，分则小；合则强，分则弱，因此，企业不但要创新，也要扩张。扩张法则，有人亦称之为"大树法则"或"大数法则"，即根深树大，数大即美之意。就像高楼大厦的地基一样，只有稳固的基础，才能屹立不摇，企业经营也唯有扩张才能收支平衡，停滞就等于毁灭。所以，有人说，企业经营避免衰亡没落最好的方法，就是不断扩张。 从格兰仕携20亿巨资进军空调的操作手法来看：在格兰仕决定投身空调产业时，首先摆在它面前的严峻问题是，如何抢在对手之前生产出一流品质、性价比更优越的产品？欧美制造业的外移给格兰仕带来了契机和灵感：借欧美跨国公司向中国等亚洲发展中国家转移制造业之机，大胆吸纳对方成熟的技术、先进的生产线和装备，以低成本构建起别人花几年、十几年的时间才可能建立起来的一流生产基地。业内有关专家透露，此前，由于格兰仕在全球微波炉产业链上成功地扮演了"全球制造者"的角色，实现了以低于欧美同行几倍甚至十几倍的价格供应高品质产品，因此，当格兰仕将这种经营模式再向空调产业推广时，它花极低的代价就让许多跨国公司将生产线搬了过来，这令它很轻松地摆脱了固定资产投资的风险，因而，其20亿的首期投资其实基本上是集中在新技术、新产品的开发和网络的完善上。 通过"拿来主义"，格兰仕作为全球产业链中的"制造中心"的成本优势脱颖而出。一方面，许多跨国公司争相将生产订单交由格兰仕定牌（OEM）生产，促使格兰仕在避开了市场风险、固定资产投资等风险的情况下获得了对方现成的市场；另一方面，与全球100多个国家和地区的微波炉经销商的长期的良好合作关系，也使格兰仕空调在起步之初就有了大量的出口份额。通过这种国际化经营模式的运行，格兰仕实现了有效地"引进来"与大步地"走出去"的完美结合。 国内媒体曾经热炒过一个很流行的词"可怕的顺德人"，顺德人到底可怕在哪里？从格兰仕迅速做强做大的背后来看，格兰仕可怕的背后是其在全球化竞争中的扩张能力，好像是孙悟空手中的"金箍棒"，变化无穷，能伸能屈：伸能打到海外变成"中国狼"，挑战"日本造"、"韩国虎"；屈能绕指穿针，化敌为友，与"八国联军"共同打造"全球制造中心"。格兰仕这种快速应变能力和扩张能力，让人想起做面食的"酵母"，只要投入一点点，就可以快速做成一个"大蛋糕"。五、 竞合律：合纵连横，远交近攻，既竞争又合作，是前进的动力。 一位曾经因与同行恶性竞争而濒临倒闭，后因与同行竞合而又东山再起的的企业老板说过这样一句话：建立在事业基础上的友谊，比建立在友谊基础上的事业要来得更好。该竞时不竞争，或只有合作而无竞争，不会有进步；该合作时，或只有竞争而无合作，难免两败俱伤，更不会有进步。用外交大师基辛格的话说：没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。 从企划营销的角度看，不管是合作或是竞争，都是为了占有市场，分享市场，所以，为了进步，合纵连横，远交近攻的竞合，有时是难以避免的。格兰仕常务副总梁昭贤认为，企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。中国的企业倾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程当中，自己做一个生产环节。格兰仕就是要在家电业的生产制造环节做精、做透、做强。也就是说，在格兰仕从事这个行业的过程当中，要做的精，就必须要专。你做不专，就做不精。这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势。 格兰仕就是凭借这种"既竞争又合作"的竞合律，挖掘自身优势，站在巨人的肩上，采用"拿来主义"，在短短几年间迅速崛起，雄霸微波炉市场，其成功的关键就是做出在生产制造这一环节的比较优势。要实现这一点，则需要专业化和规模化战略的配合和支撑。所谓"拿来主义"就是把别人的生产线搬过来。比如，日本的一家微波炉在美国的公司，它自己的制造成本是800，格兰仕就说我给你400，你把生产线搬过来，我帮你做。结果他们搬过来，连技术管理也一块搬过来。这种拿来的成本要比引进成本便宜多了。因为，"牌子是你的，你生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就搬帮你生产B，多余的就是格兰仕的。你想象一下，我一天就等于它一个星期，我现在多余的生产力有多少呢？大概有5、6天。"格兰仕就是这样在和跨国公司从竞争到竞合的过程当中，以明显的制造成本优势脱颖而出。 梁昭贤透露说："事实上，我们在制造过程中，整合了全球微波炉的生产和管理；而在整合的过程中，我们又被人家整合，这是相辅相成的。我们利用它的品牌，利用它的网络，象GE、松下，都是世界一流的品牌，一流的网络加上我一流的生产力水平，重组起来，使市场成为我们的天下。"他认为，企业在从竞争到竞和的过程中，融入彼此，你中有我，我中有你，可以大大地增强企业竞争力和经营安全度。六、 资源律：企业的竞争归根到底是成本之争和利润之争，如何合理有效地运用有限的资源，以少胜多，以寡击众，关键在于如何将掌握在手中的资源作合理有效的运用。 资源的定义，不同的人有不同的解释和看法，不同的企业所拥有的资源也不相同，但是，资源的有限性都是相同的。美国著名的未来学大师托夫勒认为，资源的取得和分配靠权力，而权力则来自暴力、财力和脑力。 从企业的角度看，无论暴力（技术）、财力（资金），还是脑力（人才），都是企业不可或缺的资源，企划扮演的角色要将有限的资源作最合理的运用，以提高效率，降低成本，规避风险，并获取最高的利润。 日本的丰田车之所以能以"高品质、低价格"横扫市场，主要得力于对"资源"的有效利用，同时更因善于累积丰厚的资源，而使其有利的地位得以巩固持续。所谓的"看板方式"、"及时赶上"、"零库存"、"无贷款"，就是资源有效利用的典型。据悉，丰田每个员工平均每年生产的汽车为60辆，通用和福特则约为18辆到20辆，此一比较即可知其生产效率是美国汽车的3倍。效率高，成本自然低，成本低，竞争力自然就强，这是最简单的逻辑。当通用、福特必须为所生产的每部汽车，付出3万日元的银行贷款利息时，丰田是唯一无须支付银行利息的汽车公司。因此，当每家汽车所付出的贷款利息，最后必转嫁给消费者时，丰田车无此负担，价格自是更为合理，使消费者乐于购买。 格兰仕的市场运作就丰田模式的"中国版"：格兰仕常务副总梁昭贤认为，跨国公司把全球制造基地迁至中国，顺手也将中国变成世最大的生产中心和研发中心，生产中心移师中国寻求的是廉价工人，研发中心放到中国寻求是廉价的科技人员，二者在质优价廉上并无本质区别。不管企业的竞争如何演变，但万变不离其宗--本质上仍然是成本之争和利润之争，格兰仕的比较优势就是--廉价的劳动力、土地、时间等"资源"。家电业是一种劳动密集型产业，与人的生活联系紧密，市场巨大，尤其是像中国这样的人口众多的国家，原材料能够完全自给，低成本非但没丧失比较优势，相反随着中国经济的增长而变得更有竞争力，中国家电业已具备了在全球家电业异军突起的条件，格兰仕就要以"大规模、大流水、扁平化"的全球制造中心来挑战跨国巨头的品牌运营，即以"葫芦型"挑战"哑铃型"--以两头大（制造大、技术强）中间小（品牌小）的"葫芦"迎战跨国公司的两头大（品牌大、网络大）中间小（制造小）"哑铃"，把成本控制到最低，争夺行业"主控权",从而实现格兰仕矢志不渝的经营理念："我们只有对得起消费者辛辛苦苦赚来的钱，才有可能对得起自己的劳动成果和集体的成果。薄利多销、货真价实是企业核心竞争力的核心要素之一。我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。"七、 卡位律：如果说，定位是企业在预期消费者心理树立一个"指路牌"；那么，卡位则是企业抢先在目标消费群的脑海里建造一个"桥头堡"。 营销专家认为，定位就是给商品明确的地位，看它应在何时？何地？以何种属性向消费者诉求？简单地说，定位就是以企划创意为商品寻找最有利的市场机会。而卡位则是先占，抢得先机，预先经营未来。所以，定位与卡位可以互补而造成相加相乘的放大效应。定位的目的就是为了卡位。因此，在定位的理性思考后，再寻找卡位的感性空间，成功的概率就比较大。 20世纪90年代，美国《纽约时代》以"全球下一个特大金矿--中国12亿消费者"为题，对中国市场的巨大的消费潜力作了颇有煽情的报道；1999年上海财富论坛上，"欲称霸全球，先逐鹿中国"巨幅标语更加点燃了跨国公司移师中国的激情。对于这一不可逆转的大趋势，中国家电企业认识得最早，最深，获利最多的，无疑是格兰仕。 格兰仕的"卡位"就是在跨国公司移师中国的大潮来临之前，率先抢滩占位，建立桥头堡。著名经济学家魏杰在谈到格兰仕模式时说，现在大量的家电企业目前基本处在从"产品品牌"向"产业品牌"过渡的阶段。格兰仕在走向"家电产业品牌"的战略计划中，走的是一条与别的企业完全不同的道路。这条路可用四句话简单概括：格兰仕是在世界大企业，或者说跨国公司的产业升级中寻找机遇；在这种机遇中利用自己企业的优势与跨国公司的扩张进行对接；格兰仕的优势与大企业提供的机遇对接的方式是分工合作、 专业化协作；格兰仕要成为一个家电生产制造中心。利用别的企业在产业或技术升级中提供的机遇，结合自己的优势使企业的扩张策略得以实现。通过分工协作的方式，最终使企业成为一个家电企业的生产制造中心，这时的格兰仕就已经成为一个产业品牌了。从这点来讲，格兰仕的这条道路是值得称赞的。在现阶段，我们应该利用"比较优势"，通过比较找出适合企业发展的一条道路，这也是一种资源。未来我们可能会有自己的核心技术，有力量开发出更高的核心技术这当然更好。在现在这样的情况下，格兰仕"做全球家电业的生产制造中心"还是很适合实际的。利用自己的低成本同时使其他企业与企业本身获益，何乐而不为呢！在多数企业都在强调"核心技术自己创造"时，格兰仕却抛出"利润也是核心技术"的全新理念。说到底，利润才是企业发展的惟一保障，格兰仕的这种策略都是围绕这个中心展开的。它确实是一种模式。格兰仕从产品品牌走向产业品牌靠的是这种模式。先成为家电行业的生产制造中心，最终完成从企业品牌向产业品牌的转变，使格兰仕成为整个家电业的一个品牌。 格兰仕常务副总梁昭贤认为，卡位成功后，还要进一步守位，守住已经卡到的位置和版图，否则，就会被别的卡位者移位，乃至退位。20世纪60--70年代，世界家电向日本转移，诞生了索尼与松下；20世纪80年代，世界家电向韩国转移，造就了三星与LG；如今，世界家电纷纷转向中国，以格兰仕生产微波炉十年积聚的经验和强大的制造能力来看，完全有能力通过对家电业的资源整合，成为"世界制造中心"的领跑者。八、 渗透律：渗透就是如水银泻地，无孔不入，又如唐僧取经，无微不至，无远弗届，最后九转丹成，一拳收功，达到无往不利，无往不胜的最高境界。 从格兰仕的营销手段来看，就是以无孔不入、无微不利、无远弗届的"赢的意志"和"胜的决心"出击市场，攻夺占有率，从而达到"以量取胜"、"薄利多销"、"无往不利"的营销目标。当下走红全球的营销大师科特勒说：没有降价二分钱能保持的忠诚度。看看百货公司打折时人潮汹涌的盛况，即可知价格因素在营销活动的重要性，而行销就是以满足最大多数人的最大快乐为目的。而另一位营销大师里斯则说：市场营销就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领的阵地。 从格兰仕微波炉来看，走的先量变后质变的路线：据实战派营销人士经验总结，在中国，一件家电大众产品的定价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入，这样产品能畅销大江南北；如果超出这一价格"三八线"，则很可能"叫好不叫座"，走不出省，跳不出市。从VCD的火爆与家庭影院的滞销，就可以检验这一观点的正确与否。1992年，格兰仕第一台微波炉下线时，市面上的进口微波炉价格平均是二三千元。当时，格兰仕决策者们认为，如果产品的价格敏感度很高，而企业又想提高市场地位，扩大市场占有率时，采取低价的"渗透法则"，是最快速而有效的方法，因为"物美价廉，物超所值"是大多数人的购买动机。为了让最大多数人能够买得起微波炉，格兰仕每当规模上一个台阶，价格就下一个台阶；十年拚杀下来，国内微波炉的市场价格由几千元降为几百元，竞争对手由几百家"修理"得只剩下十几家，市场容量由几十万台扩大为近千万台，格兰仕在雪球式的规模扩张同时，公司的产品线也从单一化向系列化、多样化、细分化、分众化、全方位扩张，市场占有率也在向国际化、多元化、最大化的方向发动攻势。2001年，格兰仕微波炉外销大于内销，出口销售额2亿多元，并连续三年名列中国家电出口前三名。 从格兰仕空调来看，走的却是先质变后量变的路线：购买空调这样的半成品耐用家电，绝大多数消费者首要考虑的都是产品的质量。对生产企业而言，过硬的产品品质是其进入市场的一张通行证。因此，格兰仕空调第一阶段以"高品质"形象和口碑吸引消费者，对于市场的把握，格兰仕显得较大多数竞争对手清醒。据了解，虽然国内的空调生产厂家在最近几年间增加到数百家，但大多数都聚集在中低档产品上，而且产品的同质化现象是愈演愈烈，而在高端产品的开发上却一直不如人意，近年来的价格大战也是纠结在低端产品上的局部战争。硬件上的迅速完善，坚定了格兰仕"一步到位直取高端市场"的决定。在全球化产业链分工中赢得先机的格兰仕乘机锁定高档市场，集中人力、财力进行技术攻关。因此，在许多品牌早早地陷入价格战时，擅打价格战的格兰仕却按兵不动。2002年，随着格兰仕空调规模达到300万产能时，格兰仕开始了"高品质，低价格"的第二阶段，对消费者的价格防卫以"渗"进穿"透"的方式予以突破：2月26日，格兰仕宣布，喷涂(A1系列)空调全线降价，平均降幅达30%。此次格兰仕的大降价，其最大的"卖点"就是老牌新品一齐降价。不但包括传统的单冷机等机型，还包括年前热销的壁挂机和柜机等多种产品，第五代优质镀锌钢板喷涂室外机系列的十几款机型一起大幅让利。其中的一款1.5匹分体畅销机(KF-33GW／A1-2)净降价1055元。九、 焦点律：点，既是营销总体战中，线、面、体的"基点"；也是流通策略中的销售"据点"。因此，凝聚大众传播的"焦点"是营销活动的"起点"，有"焦点"才能有"卖点"。 焦点律，就是要以特立独行，与众不同或标新立异等创意来制造抢眼事件，形成焦点，形成话题。当焦点的商品创造了知名度之后，就会有记忆、偏好、信赖，乃至采取购买的行动。商品凝聚焦点的方法大致有三种途径：一是让品牌名称成为产品的代名词；二是以商品或服务或技术的属性特色，创造一个专属或有独享的字眼；三是想出一句通俗易懂、便于传播的广告语。 根据国家统计局信息中心最新统计表明，中国城市家庭目前拥有的微波炉品牌占有率：格兰仕占到70%了绝对的市场优势，其次是LG、美的分别居第二位及第三位。目前在中国，就像当初博士伦是隐形眼镜的代名词一样，格兰仕也成了微波炉的代名词。格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育：1995年，格兰仕决策层认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉"启蒙运动"：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连销反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织国内专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。 在空调市场，格兰仕则以"焦点行销"打开缺口：自打2000年9月格兰仕向外宣布将投入20亿元进军制冷业后，这条"大白鲨"在家电江湖中就没有消停过，制造一起又起引人注目的"9.11"：2001年6月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹，顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波；2001年8月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，新系列室外机用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻，抗氧化性有了更大的突破；12月，格兰仕在空调行业一派降价风中，反弹琵琶，对部分不锈钢室外机空调提价50％，同时推出"8个不降"（质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形象、技术先进、用料水平）、"十个提高"（质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比）等活动；2002年春节前，格兰仕空调端出迎春"大餐"：随柜机送出一枚２５０克重、９９．９％纯度的银章，并同时送一本全球畅销书--《谁动了我的奶酪》；春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，喷涂系列空调全线降价，平均降幅达30%，再次在业内外引起震动和关注。十、 诚信律：企业的形象和消费者的信赖是营销的基石。诚信是最好的策略，也是企业最大的资产。诚信是最好的口碑，失信是最大口悲。 英国著名学者李约瑟说，在一个不守信用的国度里，构建市场经济所必备的条件将无法建立。信用是社会文明进步的重要标志，信用是企业在竞争中取胜的关键，信用不足或信用危机对经济活动的影响是致命的，信用的好坏直接关乎着企业的生死。 美国兰德咨询公司的高级顾问弗兰西斯·福山写过一本书叫《信任--社会道德与繁荣创造》。福山先生认为，信任不仅仅是口号，而是塑造世界经济的主轴，如果一个企业里的员工都遵循共同的伦理规范，彼此信任，那么企业的经营成本就会降低很多。一个比较典型的例子，日本明治维新之后，弃武从商的武士在生意往来之间，并没有忘掉他们的武士道精神，他们反而把武士道精神用于商战上，在这种高信任度社会中，由于个人、家族与国家之间发展出强有力的自愿结合，从而形成了日本大企业与现代化的专业管理公司，而在中国由于是低信任度的社会，往往将信任关系局限于家族之内，因此，以家族企业居多，难以发展现代的专业管理公司与大企业。 但在格兰仕却放手让职业经理人去干，将家族企业做成了一个现代公司，成功地解决了家族企业中的最大矛盾--管理者与所有者之间的利益分离问题，而且还以其灵活的机制、独特的理念和强大的整合能力在"物竞天择"的市场竞争中显示出了蓬勃的生命力。在格兰仕，虽然老板梁庆德拥有绝对的控股权，但是，他却极力淡化资本的作用，大力提倡"格兰仕搭台，人才唱戏"的理念，给经理们以舞台，让他们尽情地发挥自己的才干。梁庆德认为，"人是格兰仕的第一资本。"、"格兰仕的人格--诚信，自强到永远。企业与外部，企业内部之间的人以诚相待，自信、自强、自律。" 在格兰仕，人们津津乐道的是梁庆德五上上海登门求贤的故事。当时，决心进军微波炉的格兰仕作为一家羽绒生产厂家，对微波炉的生产根本不了解。为了求得真经，梁庆德带着自己的儿子梁昭贤五上大上海，以一片真诚感动了当时全国著名的微波炉专家，使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。这些专家中就有现在负责公司产供销的副总陆荣发、企划副总俞尧昌。陆总每每谈及此事，还感叹不已，当时，他还没有加入格兰仕，但是与日本人谈判引入微波炉生产线的事全部交给了他，那可是1000多万美元的项目。 格兰仕持之以恒的价格战之所以能够立于不败之地？除了产品质量"零缺陷"外，还有一个重要的支撑点--就是对经销商说到做到的"补贴政策"。无论是国内经销商，还是海外代理商，每次降价前，格兰仕都要进行全面盘库，然后，该补的补，该贴的贴，所有因降价带来的损失都由格兰仕来扛。每年的经销商政策大会上，不管市场风云如何千变万化，唯一不变的就是格兰仕的"诚信律"--再苦不能苦商家，再失不能失信用。只有建立起稳如磐石的诚信力，才能产生无坚不摧的竞争力。 据中国城市联合调查研究课题组的一项最新调查表明，格兰仕微波炉是城市居民家庭在无提示状态下认知度最高的品牌，达到46.3%，其余品牌提及率均未超过10%。消费者为什么普遍认准格兰仕？ 调查结果显示：许多消费者表示，对格兰仕微波炉信息的了解，并不是源自于企业自身的宣传，主要来自亲戚或朋友的介绍。在许多家电企业以巨资轰炸中国各大报纸电视台等媒体时，很难见到格兰仕的大制作广告，甚至有的媒体认为格兰仕是一个"非常小器"的企业。外界的非议并没能改变格兰仕这方面的"特立独行"，格兰仕决策层认为，购买家电产品，左右消费者选择的关键是货真价实的产品和体贴周到的服务，而不是看哪一个品牌口号喊得更响，企业的目标应该是生产出质量最好、服务最优、成本最低，进而以价格最低的产品去服务于社会，而产品本身其实就是很好的广告。跟其在宣传方面的"斤斤计较"相比，格兰仕在技术创新和产品开发上却是惊人的大手笔。公司每年在技术和新品开发上投入的资金约达4亿元，至目前研发总投资已超过10亿元，产品的每一个元器件、零部件都坚持用最好的材料，而且，在新品开发方面关注到各个消费层面，针对不同的消费需求开发适销对路的产品。技术进步和规模扩张同步，令格兰仕有实力让高档微波炉产品在国内迅速普及。格兰仕掌舵人梁庆德有句很朴素的话："我们要以心换心，将心比心地去开展我们的工作，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。"
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