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特约记者：钟敏
沉寂半年后，中国电信和中国网通终于在对方地盘上有所动作了。
率先“发难”的是中国电信。9月27日，中国电信与上海贝尔阿尔卡特签署合同，新建北方10省长途骨干网和配套七号信令网，首度将触角伸向网通势力范围的北方10省。
10月12日，网通集团成立了西北分公司，紧接着，网通集团江苏、浙江和四川公司相继在11月完成了挂牌。年内，网通的南方8家子公司将全部挂牌，明年将与中国电信在南方全面展开竞争。
据双方内部人士透露，之所以选择这个时机大张旗鼓“渗透”到对方领域，完全都是为能够实现国务院36号文所规定的必须在2003年1月1日前完成网间结算的目标。这也就意味着，业务层面的竞争其实还没有真正开始。2003年1月1日以后，分家后的中国电信和中国网通将真正开始揭开竞争序幕，真正有效的竞争，如果顺利，可能在2003年下半年才会凸显。
网通有关人士在接受记者采访时表示，尽管在步伐上比电信慢了半拍，但总体而言，网通集团在“攻”方要多于电信。而中国电信的有关人士则显然持反对意见。据了解，早在5月17日电信分家之前，中国电信就已经开始网络规划和建设。而网通集团直到6月份才开始真正起步，而且这种起步还被北方10省子公司、网通公司和吉通集团之间的整合分了心。
不过，在对对方领域的拓展上，网通集团的做法似乎更有新意。据网通内部人士透露，在南方8家分公司的成立上，网通集团可谓费尽了思量。
由于拆分以后，资产归属权还需经过较长时间的谈判，而且即使归属权既定，资金也无法立刻到位，所以网通集团用于拓展南方市场的经费完全通过银行贷款和自身投资而得。对此，网通内部人士颇有怨言，他们认为，资金上的匮乏使得网通集团和电信并没有能够站在同一起跑线上。也因此，网通才有选择地在南方成立了6个省级分公司和2个区域公司，而不是在南方21个省内全面开花。
据了解，这8个子公司的注册资金在2亿至5亿之间不等，如果全面开花，至少需要42亿人民币。另外，据内部博弈而得的结果，网通集团还把上海、福建、安徽、江西、湖南、湖北等省的全部业务都划归网通公司经营，从而避免了盲目性的重复投资。
为解决资金上的瓶颈，网通集团在成立这些分公司时原本希望能吸收地方企业参股，但由于资产评估和入资条件等问题谈起来比较费时，而分公司成立迫在眉睫，最终搁浅。为吸纳外部力量介入，甚至为了明年海外上市能够便宜行事，网通集团选择了在南方8个子公司中实现股份制，其中，网通集团总部占60%，北方10省子公司等额投资共占40%。除构建股权的多元化以外，网通集团还有意识地使北方10省子公司能够参与南方分公司管理，网通集团在成立南方分公司时，根据北方10省分公司与南方子公司之间的内在关联，选派董事，以促进相互协同作战。
与网通集团咄咄逼人的“南进”相比，中国电信“北伐”显然要稳健一些。由于信息上的不对称，中国电信集团不仅掌握着原中国电信的整体资源，而且在资金上也要宽裕得多。据有关人士透露，中国电信为进军北方，共投入了30个亿，其中包括天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南在内的北方事业部注册资金是20个亿，而在网通的北方重镇——北京，中国电信一下子就投入了10个亿的注册资金。
在对方地盘上，由于是新介入者，中国电信和中国网通都处于“攻”的角色。这种“攻”在人才上首先表现出了火药味。据了解，目前中国电信北方事业部的员工，以及网通集团南方拓展部的员工，很大比例都是从对方阵营中出来的。在颇具创业意味的新分公司及具有诱惑力的薪资待遇面前，双方员工都怦然心动。目前这种人才流动正在加速。
据电信集团内部人士透露，大客户策略绝对是中国电信北方事业部的重中之重，在业务上会决然不会采取与网通集团雷同的模式。而网通集团的大客户战略在南方子公司中已经启动。在江苏、浙江和上海等网通集团渗透速度快的地区，包括企业、机关和学校等集团客户已经能够享受到网通集团话音和宽带等一系列服务。
困与解困
双方目前都处于全面竞争的前奏阶段——补网和健全分支机构，互相渗透的重点还在建立长途骨干网上，从而能够在明年1月1日实现电信和网通的网间结算，实现“南话北送”或者是“北话南送”。
在这次分家过程中，中国电信获得了原中国电信南方21个省的省级分公司，以及其剩余一级光缆的70%;而中国网通集团则获得了原中国电信北方10个省的省级分公司，及其剩余一级光缆的30%。但这种“三七开”的划分依然属于“粗放型”的，具体资源和资产的拆分非常困难。
比如，码号的拆分就非常困难。163、169和200等这些码号属于国家不可再生资源，每个码号后都会带着一大串的业务和用户。这些码号的品牌属于谁，电信还是网通？这种问题在短时间内很难解决，势必会牵扯到双方“渗透”到对方领域中去的很大部分精力。
据双方人士透露，电信和网通都在“摸着石头过河”，一边组织在对方领土上的网络和机构建设，一边谈拆分的具体细节和这些资源的归属。网通南方拓展部的有关人士透露，原先在“南进”的战略部署上，第一步是建立21个省分公司;第二步是形成完整意义上的网络;第三步是开展业务上的竞争。但为了形成与电信竞争的时间差，这些战略被并行地跳跃式前进了，而如何规范和梳理这些战略，则是以后考虑的事情。除这些共同难题，中国电信和网通集团还各有自己难念的经。
尽管网通只分得了原中国电信的北方10省，但由于有北京这个得天独厚的“属地”，使中国电信进军北方大客户的策略难上加难。据了解，北京通信全年收成中有1/4来源于自己的大客户，而全国大部分大行业和大机构的总部所在地都设在了北京，这使得网通集团能够控制全国大部分的大客户资源。
而更令中国电信困惑的是其固化的体制。网通有关人士在接受记者采访时不无得意地说:“中国电信的旧有体制如果不打破，势必影响其与网通的竞争。”据了解，在拆分前，中国电信拥有34万在职员工和19万退休人员，而这部分人员在拆分后很大部分都被中国电信消化。冗余人员对中国电信的消极作用在今后会愈加凸显。
至于网通在南方的渗透，除了人才和资金的瓶颈外，还牵涉到原中国电信北方10省、吉通和网通公司的整合难题:对于没有资本纽带连接起来的三个利益体，从根本上使得三者战略目标一致非常困难。
据网通内部人士透露，作为权宜之计，网通集团的整合首先从业务融合开始。网通集团颁布了“171”号文件，将上海、安徽、湖南、湖北、江西和福建5省1市的业务全部划归网通公司经营。而在其他地区则实施“山东模式”，即三方的分公司定期举办会议协商处理业务之间的交叉问题。对于电信和网通来说，谁最先处理好这些问题，谁就可以在“推手”中领先一步。
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