| |
解读快餐业“红高粱神话”
| |
| | |
2002年10月14日09:31 法制日报
| |
|
八年前，在洋快餐向中国进军的号角声中，乔赢以开办“红高粱”中式快餐店、志创民族品牌而一炮打响，并很快红遍半个中国。然而，八年后的今天，寄托着无数人民族感情的“红高粱”在一片叹息声中轰然倒下，作为该品牌创始人的乔赢也从红得发紫的大老板沦为风光不再的阶下囚解读快餐业“红高粱神话”
本报记者 张惠君 本报通讯员 梁运芳 林宇峰
2002年9月9日，制造“红高粱”快餐业神话的原河南省红高粱快餐连锁有限公司总经理乔赢、副总经理弓建军等人非法吸收公众存款3153万元、造成损失2307万元案一审有果，河南省郑州市金水区人民法院依法判处乔赢、弓建军有期徒刑4年，并处罚金5万元，两人均表示服判不上诉。
至此，这个曾被国内八百余家媒体连续报道、国外七十余家媒体相继转载、美国三大有线电视网轮番“爆炒”、“2000年要在全世界开连锁店2万家，70％在国内、30％在国外”的麦当劳的挑战者———风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底退出了历史的舞台。
我们经过多方采访，沿“红高粱”走过的路，追溯它兴亡的过程，探究美丽神话的产生和破灭，试图破解乔赢及“红高粱”骤起骤落的奥秘。
下海淘金 创办“红高粱”快餐
现年41岁的乔赢，1976年，参军入伍。在部队训练的间隙，乔赢发奋读书，几乎将团部图书馆的书读了一遍。1980年，他被选送到解放军坦克学院学习，先后取得了哲学、经济学双学士学位。1987年，他到解放军信息工程学院当教师，1990年转业到“杜康大酒店”任副总经理，后投奔河南省亚细亚集团有限公司，但没有被重用。胸怀伟志而善于动脑子的乔赢不甘受此冷落，1994年，他辞去工作，开始四处寻找挖掘财富的钥匙。
在北京，他找到了。“麦当劳”王府井快餐店人潮涌动的景象吸引他在那里呆了整整一天。乔赢的目光和大脑结合成了一架运算器：按进店的人数和人均消费粗略计算，一天的营业额竟高达20万元左右，“麦当劳”就是一台“超级收款机”！乔赢兴奋不已。
此后的一年时间里，从北京到广州，从深圳到珠海……凡是有麦当劳的地方，都留下了他的身影。他终于破解了仅用5年时间就以咄咄逼人之势在中国大地发展了17家分店的洋快餐的兴旺之谜———有一个响当当的品牌，有一个能营造欢乐气氛的店堂，有一套行之有效的操作模式和标准化的产品……就是靠这些，被人称之为“垃圾食品”的汉堡包就让人趋之若鹜。在考察麦当劳时，民族自尊心极强的乔赢也在思考：中国的软件、汽车等行业不发达还可以理解，因为科技水平落后于西方发达国家，可作为一个“食不厌精、脍不厌细”的几千年文明古国，难道连最优秀、最发达的餐饮业也要落后于西方？中国有这么多好吃的东西，为什么就不能用中式食品制造出麦当劳那样的效果，为中式快餐业争一席之地？乔赢立志要创造一个中式快餐的品牌、当中国的“麦当劳”。
乔赢选中了羊肉烩面，因为羊肉烩面营养丰富，味道鲜美，是9000万河南人久吃不厌的食品，仅省会郑州就有五千多家羊肉烩面馆且生意长久不衰。
老郑州人都记得，原先位于市中心的老字号“合记羊肉烩面馆”，两间小门面房天天食客爆满，后来规模扩大了几十倍，依然天天食客如云，在门口排着长队。“合记羊肉烩面”贵在汤上，其汤是由18种原料精心熬制而成，而原先该馆最善于熬汤的四位师傅，现仅存一位帖师傅。于是乔赢就将帖师傅请来一起研究开发羊肉烩面快餐。
在一次文艺界名流的聚会上，乔赢无意中透露了正在创办中式名牌快餐的想法。河南一位雕塑家闻此眼睛一亮，问：“真搞？真搞我给你起一个名字———红高粱！”
周身的热血一下子涌上乔赢的脑门，他昼思夜想，不就是在等这么一个名字吗？红高粱，火红的红高粱，是黄土地上长得最高的农作物，生长在贫瘠的土地上却又生命力最为旺盛，蕴含着中国人埋在心底深处的一种民族精神。
此后，乔赢于1995年注册成立了河南省红高粱烩面公司，开始打造他的红高粱快餐帝国。
一炮走红 被誉为民族快餐业的领头羊
1995年4月15日，乔赢筹资创办的第一个红高粱快餐店在郑州最繁华的二七广场开业了。无巧不成书，四十年前的4月15日，恰恰是麦当劳开张的日子，是巧合？还是天意？恐怕只有已对麦当劳潜心研究一年有余的乔赢心知肚明了。
这家以经营烩面为主的小店以麦当劳为样板，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机，一开业就显出了不同寻常：虽然面积不足100平方米，但其日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关。媒体的目光自然被吸引过去。开业仅几个月，“红高粱”已经名利双收。首战告捷后，乔赢又在郑州开了7家“红高粱”分店。对于白手起家的乔赢来说，从开始东借西凑的44万元启动滚动到500万元，时间只用了短短8个月，“钱来得真快啊！”
钱滚滚而来，远远超出了乔赢的心理预期。此时乔赢已远远不满足于在郑州小打小闹了，他要创造中国的名牌快餐，要成为中国的快餐大王。
为了抢占名牌制高点，乔赢在红高粱创立还不到一年时间就力排众议，执意进军北京王府井，叫板美国麦当劳。
王府井是中国商业第一街，是中国商业的缩影，在这条街上发生的事情，就是全中国、全世界关注的事情。麦当劳进入中国的第一站首选王府井，看中的就是这一点。
乔赢将“红高粱”安营扎寨到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元，因为他要的是广告效应。他知道中国人有解不开的爱国情结，他也深谙如何与媒体打交道。
1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开始营业。仅200平方米140个座位的红高粱店，与斜对面傲然而立的麦当劳店相比，规模不足其三分之一，气氛也没有麦当劳宏大，但在吸引食客方面，红高粱则毫不逊色。京城人喜爱红高粱，不仅仅是因为羊肉烩面的鲜美可口，更深层的意义在于它调动了中国人的民族情感。新闻媒体的渲染，更赋予它很深刻的内涵。许多在京的德高望重的老同志都到“红高粱”吃饭，他们说：“要吃就吃咱们中国人的快餐！”
乔赢在“麦当劳”对面开店的这一战略举措，一下子把经营烩面的“红高粱”推到与“麦当劳”对等较真儿的位置上。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为新闻人物。
在中央电视台的演播室里，在各大报刊的版面上，教师出身的乔赢找到了用武之地，他大谈特谈“歌德尔定理”，说“没有他的定理就没有我挑战麦当劳的呐喊”，他运用“乔李金系数”计算出中国“平均300人将拥有一家快餐店”，编造出了“在麦当劳店两公里内开快餐店必死无疑”的说法……乔赢的宣传着实让有着强烈民族感情的中国人亢奋了一阵子，红高粱各个店里从早到晚高朋满座，乔赢被舆论冠以“中国连锁快餐的领头羊”的名号。
高速膨胀 公司发生资金危机
“红高粱”的红火，引起了众多投资者的注意，纷纷找上门来洽谈合作事宜。1996年6月，乔赢与河南省实力极强的一家公司签订了合资意向书，该公司首期为红高粱出资2000万元发展20个分店，并打算用3年时间把红高粱做成上市公司，但条件是要占有60％的股份。该意向书遭到了红高粱公司内部其他管理者的反对，他们坚持反对把控股权让出去。乔赢也害怕对自己一手创办的“红高粱”丧失主导权，有点犹豫了，就放弃了合资，使“红高粱”丧失了一个获得资金的大好机会。
1996年7月，河南省某房地产公司与乔赢签订了合作协议，共同投资600万元，联合组建了河南红高粱快餐连锁有限公司，该公司注资294万元，占49％的股份，原红高粱烩面公司出资304万元，占51％的股份，乔赢出任董事长。新红高粱注册之后，房地产公司表示在3个月内负责筹资2000万元，董事会便决定在全国发展20家分店。乔赢很快在海南、天津等地选了10个分店的地址，将一年来赚得的三百余万元和房地产公司的180万元预付金全部投了出去，交了10个店的押金、租金及部分前期投资，平均一个店40万元，启租期为3个月。然而，启租期满了，该房地产公司却违约了，所承诺的3个月注入的2000万元一分钱也没有到位。没有后续资金，各地分店处于停顿状态，催要钱的电话一个接一个。郑州、北京两家直营店赚来的钱刚够应付公司开支，乔赢好不容易从银行贷出了100万，但转眼就花出去了。
这时，一位专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家认为：尽管“红高粱”声名远播，但“红高粱”此时远未功成名就，郑州店的成功实际上得益于其现代快餐的叫卖形式，北京店的红火则靠的是一个新闻噱头，而红高粱自身的管理体系、运作机制还远未成熟。就品种而言，作为主打产品———烩面，全是汤汤水水，拿不出屋，带不出店，98℃的热汤没有20分钟根本吃不完，且南北口味不一，仅凭一碗烩面难以打天下；就经营方式而言，从店堂装饰、员工服装、收银机收款等服务方式和其他细节，到处都是对“麦当劳”的幼稚模仿；就经营运作而言，没有形成一套成熟的、可靠的、有效的连锁经营管理体系和操作系统。于是，这位专家上任伊始就提出一套卧薪尝胆的方案：收缩战线，忍痛割爱，除天津店外，其它半截子工程一律下马；把工作的重点放在快餐品种的研究开发和中央厨房的配套标准化上；将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为软件配套为主，使连锁模式、服务模式、管理模式成熟化、标准化。避开新闻界，闭门练兵一年后，再亮出一个令人刮目相看的“红高粱”。先解决最根本的品种问题、配送问题、店堂服务问题，形成规模后，再向外扩张或拷贝。这是当时惟一拯救“红高粱”的方案。只可惜这个方案被领袖意识极强的乔赢否决了，使“红高粱”又一次失去了重整山河的时机。
铤而走险 陷入非法集资深渊
1997年初，红高粱已经到了一个非常危险的境地。是进？还是退？进———需要千万元资金投入，退———社会影响太大。乔赢认为必须把所有的半截子工程都扛起来，才能形成红高粱“席卷全国”之势。但没有钱，使得乔赢骑虎难下，既前进不了又后退不得，他急得直想跳楼。
为难之时，有人为乔赢推荐了一个“能人”，说一定能帮他筹措资金，渡过难关。乔赢将此人视为高参，深信不疑，并委以副总经理的重任。此人便是日后引领乔赢走上犯罪道路的弓建军。弓建军对乔赢说：“乔总，你这是端着金饭碗要饭呢！你看三星、百花等公司‘集资’多红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资2000元，你算算会有多少钱？”1997年3月，一份百花集团的集资方案拿到了红高粱的高层办公会上，以乔赢为首的红高粱首脑们研究之后认为，高息向社会集资是解决资金问题，挽救红高粱，保住这一民族企业品牌的良策。精心策划之后，一份“集资”方案很快出台了。
按照这一方案，红高粱成立了隶属于财务部的“红高粱品质管理委员会”，开始以入股的方式招收会员。成为会员的条件很简单：2000元算一股，可以领到一张会员卡，集资期限一年，凭卡每月可领取“工资”50元，此外还可到红高粱免费享用烩面两碗，多存不限。刚开始，公司给职工分配了任务，每人都必须存钱。消息传开后，社会上的人也纷纷加入，甚至托熟人来“入会”，因为大家都算了一笔账，月息25％也就是年息30％……“品管委”悄无声息地吸纳社会资金，为乔赢提供源源不断的动力支援。有了后盾，拖了10个月、枉花了一千余万元的“红高粱”天津店、海口店等10个分店最终开业了。之后，乔赢又风光无限地坐着飞机在全国飞来飞去，四处考察市场，气势磅礴地向新闻界宣称：3年内，红高粱要在全世界开2万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！
1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司的集资也因集资户的挤兑而终止。没有经济支撑的乔赢不再四处奔波，开始回过头来审视自己种下的一棵棵“红高粱”。他发现千万元的资金已经像水一样地泼了出去，但并没有人为此买单：各地的直营店大多负债累累，几近倒闭，公司总负债达三千多万元。
1998年底，红高粱在各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主也都找上门来。此时的乔赢开始行踪不定，躲进北京，连公司的人都见不到他的人影，汇报工作都是电话联络。
1999年以后，乔赢又开始露脸。他在酝酿“二次创业”，这次他看中了互联网。他在网上照样“高谈阔论”：餐饮业适合发展电子商务。乔赢相信互联网和电子商务给中国餐饮业及中国传统产业带来了前所未有的发展机遇，并宣称红高粱正在向电子商务进军，3年后将成为最知名的餐饮及家庭服务的电子商务公司。
与“红高粱”前期造势的情形不同，乔赢口中的一个又一个“妙论”被证明不过是乔赢的一厢情愿。乔赢的“二次创业”，有人冷眼旁观，无人捧场喝彩。
举报被查 “乔掌门”落入法网
迫于形势，1998年5月25日红高粱公司停止了集资业务，发出通知在6月25日恢复正常兑付，随之又推迟到7月10日，但仍分文未兑付。10月8日，乔赢又作出了所谓的最后承诺：即“1998年12月31日以前兑付本金10％，1999年上半年全部兑付完毕，请大家给我运作的时间和空间。”
直到12月31日，乔赢的最后承诺也没有兑现。当天，红高粱二七店被法院查封，位于黄河北街的红高粱总部关门，留守郑州的员工也不见踪影。
一次又一次被乔赢谎言所欺骗的群众，终于到了忍无可忍的地步，为了讨回自己的血汗钱，他们拿起了法律的武器。
1999年初，王涛（化名）等83名集资户联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行了举报。
中国人民银行郑州市中心支行根据群众的举报，对河南红高粱公司涉嫌变相吸收公众存款的问题进行了调查核实，初步认为红高粱公司未经人民银行批准，以招收“品管会”会员的名义，向社会不特定对象吸收资金、出具凭证、承诺在一定期限内还本付息，触犯了国务院247号令《非法金融机构和非法金融业务活动取缔办法》的有关规定，属非法金融业务活动，其性质为变相吸收公众存款，遂提请公安机关对红高粱公司变相吸收公众存款行为依法立案侦查。
郑州市公安局金水分局受命立案侦查。民警经多方排查，在北京找到了乔赢的藏身之处。当乔赢开门看到来自家乡的警察时，痛心疾首：“我知道你们早晚要来，可你们为什么不能晚来两天？只要两天，新疆一位合作伙伴就要给我投资，一个亿，我的账就可以还了！”
曾经风光无限的乔赢，曾经极度膨胀的乔赢如今又回到了常态，内心充满了对社会的悔恨和愧疚。
2002年6月28日，金水区法院公开开庭审理了乔赢等人非法集资案。在法庭上，乔赢多次对受到伤害的八百余集资户表示道歉。“我触犯了保护我们每个公民合法权益的神圣的法律，应该受到惩罚。我希望法律能够在公正判决的前提下，给我一个将功补过的机会，这决不是为了减轻自己的罪行，而是让我尽快为社会去奉献，去弥补我给人民、给社会带来的损失。我会把这次深刻的教训化作再次创业的财富和动力，用自己后半生的努力工作去偿还我所欠下的债务，我要给社会一个交待，我不愿意带着遗憾走完自己的人生。”
也许是为了向法庭表白自己的决心，乔赢特别讲述了自己在看守所的经历：“被关押的一年零八个月以来，我每天早上五点半就起床，晚上十二点以前没睡过觉。我读了大量的书，写了30万字的反思，英语也恢复到了大学水平。我坚持洗冷水澡锻炼身体，我自信有能力用后半生的创造来补偿二千余万未兑付的集资款。”
掩卷反思 功过是非回头看
“红高粱”虽已败落，但其品牌的塑造过程仍然是中国餐饮和商业史上的奇迹。乔赢旗帜鲜明地提出了“红高粱挑战麦当劳”，用了一年多的时间，用不到200万元的宣传费投入，把红高粱和一碗烩面做成了全国知名品牌，几乎策动了整个媒体为其摇旗呐喊。可以说，从1998年以后，国内再没有第二家企业能够像“红高粱”一样，花小钱造大势的。遗憾的是，乔赢在天时地利应有尽有之时，决策上出现失误，没有把机会转变为踏踏实实的经营，最终毁掉了“红高粱”。究其原因，发人深思。
走入连锁误区，造成企业盲目扩张。连琐理论认为，先建一家成功的店铺做样板，然后复制，越多越好经营，越多越好管理。连锁业犹如建一座大厦，它应遵守建筑学的法则———地基的承载力决定层高。同理，连锁体系结构（主要包括资金结构、技术结构和管理结构）决定连锁的规模和速度，违背这个原则，连锁就要失败，就要亏损。“红高粱”就是在企业还未形成其独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范时，急于扩张，急于“拷贝”，使得内存极少极其脆弱的企业“死机”。
品牌的“速成”和“万能”观念，导致企业畸形发展。经济快速发展中，一个企业要想做大做好，必须要树立自己的品牌。但品牌不能速成，它是长期追求质量、管理、效率的结果。同时，品牌也不是万能的。乔赢过分地夸大了品牌的作用，认为只要品牌好，就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。
务虚不务实，缺少管理功夫。广告、包装、形象宣传、技术装备……所有这些你可以买到的东西，别人也可以买到，在经济过剩的年代，这些条件已不再重要，更重要的是企业的管理。如海尔的质量保证体系和邯钢的成本效率工作法———这才是企业的灵魂和立业之本，才是企业家的成功之道。凡是用钱能买到的红高粱都买到了，为什么还失败？它缺少的就是像海尔和邯钢那样的真功夫。
不遵守理财“金律”，导致企业财务恶化。企业财务管理中有一个“金律”：不能把流动负债用于企业的长期投资。然而，经济学科班出身的乔赢竟违反了这个“金律”，把流动负债、短期借款用于固定资产投资，使总部营运资金减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。说白了，“红高粱”等于把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，不仅坑害了投资者，也坑害了自己。
不遵守法律政策，直接导致企业垮台。市场经济也是法治经济。一个企业只有在法律法规允许的范围内进行经营，才能受到法律的保护。乔赢作为红高粱的最高决策者，平时不注意学习法律常识，没有认识到非法集资是违法行为，直接导致了企业垮台和自己入牢的后果。
“红高粱”在二七广场的中心店早已改换门庭，“红高粱”的老总也被关进了牢中。我们剖析“红高粱”的兴衰轨迹，试图给人以启迪，使河南商界发生的亚细亚、郑百文、红高粱等一个又一个令国人震惊的商业悲剧和个人悲剧不再重现。
|
| |
|
Untitled Document
|
