人民网青岛7月15日电 记者宋学春报道：今日，驰名中外的青岛啤酒在香港联交所上市十周年。经过十年的快速、健康发展，青啤公司不仅基本完成了全国市场的战略布局，还通过内部系统整合，使公司规模实力及经济效益有了较大幅度的提高，公司已经成为国际上具有较强竞争力和影响力的企业。

　　据悉，目前，青啤公司啤酒年产销量已由上市初期的28万吨增至2002年的301万吨，总资产也由上市初的26亿元增至目前的90亿元，国内市场份额也由当时的不足2%增至2002年的12.8%。公司在规模、产销量、销售收入、出口创汇、实现利润等方面均跃居国内啤酒行业之首。青岛啤酒品牌价值也由1996年的33.4亿元增至2002年的71亿元。

　　1993年7月15日青岛啤酒股份有限公司的H股股票在香港联交所挂牌上市，当上市的锣声回荡在香港联交所交易大堂内时，这表明，青岛啤酒公司拉开了中国企业海外上市的帷幕。

　　为适应公司上市的要求，青啤公司先从内部改革入手，建立以市场为导向的管理体制。公司对所有的中层及以下管理人员全部实行竞争上岗，双向选择，将原先的公司20多个部门、300多名管理人员精简为9个部门、82个岗位。对于落选者，公司发给基本工资，限期3个月，由自己找工作。获得竞争上岗的中层管理人员（包括外地子公司的负责人），也必须进行每年两次集团内部的述职和民主评议，年末按照与公司签订的经营目标责任书的完成情况严格兑现奖惩，对不称职的管理者降职或调离。

　　根据发展的需要，公司还建立了面向社会的完全市场化的人才选聘机制，公开招聘了财务、管理、营销等方面的专业人才100多人，在公司总部及外派子公司中发挥了重要的作用。在公司内部也创造了人才脱颖而出的条件，选派优秀管理人员到外地控股子公司担任总经理，经过市场竞争的锻炼和考验，业绩优秀的即得到了重奖及破格提拔。

　　另一方面，公司也从战略发展的高度出发，在全国范围内不拘一格地选聘优秀的高层企业管理者。1999年公司准备招聘一位负责市场营销的副总经理，采取了高标准、公开面向全国进行招聘的方式，当时有20多位具有较高学历和资历水平的企业经营管理人才进入了初选范围，最终选聘了曾任广东珠江啤酒集团董事、副总经理的严旭女士担任公司副总经理。华南市场在她的统帅下迅速打开了局面，从1999年的啤酒产销量4.8万吨，连年猛增，2002年已达59万吨，利润总额也连年递增，已成为继西安公司之后青啤的又一重要盈利来源。

　　构筑国内市场战略布局。经过考察论证，青啤公司提出了后来为同行所争相效尤的“金字塔”理念。即国内啤酒市场的结构为“金字塔”状，塔尖高档产品所占的比例较低，而潜力巨大的是塔基的中低档产品市场。采取了新的发展战略，“高起点发展，低成本扩张”，与日本朝日啤酒株式会社等合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，同时抓住1998年亚洲金融危机一些国内啤酒企业陷入经营困境和部分外资啤酒在中国市场遇到严重挫折、有意退出的机遇，积极进取，充分发挥青啤的品牌、技术、人才、管理等优势，对国内啤酒行业进行整合。通过低成本收购外方啤酒企业股权及破产收购、政策兼并等不同方式，进行了大规模的收购兼并，迅速壮大了自身的规模和实力，抢先完成了国内市场的战略布局。如青啤投入8000万元人民币控股的西安汉斯啤酒厂在当时每年都亏损达3000万元，经过青啤的管理改革及技术改造，彻底打破了其原国有企业的僵化体制，企业迅速焕发了生机和活力，啤酒产销量由原先的不足3万吨猛增至2002年的20多万吨，实现净利润也达到了7000万元。

　　至2002年底，青啤已在全国各地收购兼并了43家啤酒生产厂，使青啤公司由一个青岛本地的小型企业在激烈的市场竞争中获得长足发展，成为了一个全国性生产和销售的大型企业集团。目前公司已在全国17个省市已拥有48家啤酒生产厂和三个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为根据地，北至北京、黑龙江、南至广东、深圳、珠海，东至上海、江苏、浙江、西至西安、重庆的全国性市场布局，抢先占据了东部沿海地区及北京、上海、广东等潜力巨大的市场制高点，并推进了国内啤酒行业的整合。

　　全方位开拓国内市场。在国内市场推行产品直供销售模式，建立自己的销售网络，目前在全国范围内已发展至四十多个销售分公司和办事处。在市场销售中强化新鲜度管理，向消费者提供最新鲜的高品质产品。在产品组合上以青岛啤酒主品牌开拓国外市场和国内中高档市场，以子公司生产的系列产品品牌拓展当地的大众消费市场，这样就使公司的市场竞争力大为提高。

　　目前青啤公司啤酒年产销量已由上市初期的28万吨增至2002年的301万吨，总资产也由上市初的26亿元增至目前的90亿元，国内市场份额也由当时的不足2%增至2002年的12.8%。公司在规模、产销量、销售收入、出口创汇、实现利润等方面均跃居国内啤酒行业之首。青岛啤酒品牌价值也由1996年的33.4亿元增至2002年的71亿元。

　　建立规范的公司治理结构。根据中国证监会和国家经贸委联合颁布的《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》，1999年青啤结合董事会、监事会换届选举，增加了独立董事和外部监事的比重，在国内上市公司中率先建立了外部董事和外部监事占多数的董事会和监事会架构。在董事会的九名成员中执行董事只有4人，由法人股股东提名的非执行董事2人，由国内和香港知名的金融、法律、会计专家出任的独立董事有3人，独立董事占董事会人数的1/3，既广泛参与决策也对管理层形成监督制约。在人员任职设置上，实行了公司董事长、总经理、监事会主席三人分设、不得兼职的做法，形成了良好的权力制衡及监督机制。

　　完善的法人治理结构也使青啤公司经受住了为公司做出过重要贡献的前任总经理彭作义于2001年7月突然去世的严峻考验。当时公司董事会根据企业的发展状况提出了新任总经理的选聘标准，即“具有创新精神、市场意识强”，按照这个标准进行了广泛酝酿和提名，最后众望所归，时任青啤西安公司总经理的金志国由于出色的业绩获得了广泛的认同。公司董事会经过讨论和审议，决定破格聘任金志国为青啤公司新任总经理。金总上任后，以建设国际化大公司为目标，内抓管理、外拓市场，开拓创新、着力提升公司的管理水平和盈利能力，取得了显著成效，获得了公司内外的一致高度评价。

　　保护投资者权益。近几年公司良好的经营发展态势引起了境内外广大投资者的高度关注，公司每年接待的境内外机构投资者就有50多批次，还有每年几百次的股东电话及信函的查询。公司每年都在香港进行2次业绩推介活动以及国际路演、网上路演，以更广泛的与广大投资者进行沟通和交流，公司信息披露的透明度近年来受到投资者的广泛高度评价。

　　对应由公司股东大会审议的事项，公司董事会均提前45天向境内外投资者进行公告，并向每位H股股东寄发股东通函。股东大会上无论大小股东在信息获取的一致性、所享表决权等方面，完全同等安排。在审议诸如H股回购、增发A股等涉及类别股东权益变动的事情上，公司均分别召开A股和H股的类别股东大会，由与会的类别股东分别以三分之二以上的表决通过率同意后，方进行实施，从而保障了广大境内外中小股东的权益。

　　与AB公司结成战略联盟。针对中国加入WTO后，国内市场国际化进程大大加快的形势，公司董事会和管理层审时度势，提出了以建设国际化大公司为目标，不断发展壮大青岛啤酒的战略。根据这个战略，青啤公司于2002年10月22日与世界最大的啤酒生产企业-美国安海斯-布希啤酒公司（A-B公司）签署了战略投资协议，向A-B公司定向发行7年期、总金额为14.16亿港元的强制性可转换债券。 为避免对公司股本和每股收益形成较大摊薄而影响股东权益，青啤设计了7年期、分3次转股的方案。全部转股后A-B公司将持有青啤公司27%的股份，并将按比例进入青啤公司董事会、监事会及下设的专门委员会，这对于进一步完善公司管理模式，提升公司治理水平及国际化水平将具有巨大的推动作用。借助AB公司的全球性经销网络、海外建厂及国际化运作的成功经验，进一步拓展青啤的海外市场。可以说青啤与AB公司的战略联盟是中国加入WTO后“强强联合、优势互补”的经典之作。

　　青啤公司的具体目标是：始终保持公司在中国啤酒市场的领导地位，2005年啤酒产销量力争达到500万千升，2010年力争达到800万千升，同时继续调整产品品牌结构，使青岛主品牌的产销量提高至占总产量的40%以上，从而不断改善公司的盈利水平，实现公司价值的最大化。使青啤公司成为国际上具有较强竞争力和影响力的企业，给股东和投资者更高的回报。