特写：蓝色文明筑就丰碑——来自岭澳核电站的报告
2002年7月3日19:24 新华网
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新华网深圳７月３日电
记者 李南玲
１９８５年１月１８日，广东核电投资有限公司与香港核电投资有限公司在北京人民大会堂签署了广东核电合营有限公司合营合同。祖国大陆最大一个合资项目正式敲定，新中国核电事业开始步入实质性建设阶段。
如今的大亚湾已蜚声海内外，不仅是因为１９９４年２月１日正式投入商业运行的大亚湾核电站已创造出骄人的业绩，还因为岭澳核电站的崛起――蓝色文明筑就的一座丰碑。
岭澳核电站一号机组投产后运转正常
7月3日，我国“九五”期间规模最大的能源项目之一——广东岭澳核电站一号机组投产庆祝大会，在深圳大亚湾举行。岭澳核电站是继大亚湾核电站投产后，在广东地区建造的第二座大型商用核电站，建设规模为４台百万千瓦核电机组。岭澳核电站一号机组２００２年５月２８日正式投入商业运行，目前运转正常。
记者 陈学思摄
这是核岛中心区
这是岭澳核电站外景
这是控制中心平台
这是岭澳核电站外景
“岭澳”赛过“大亚湾”
岭澳核电项目是继大亚湾核电站投产后国家在广东地区建造的第二座大型商用核电站，距正在运行的大亚湾核电站约１．２公里。人们习惯把这两座堆型相同、规模相似的核电站称为一核和二核。
“岭澳”要赛过“大亚湾”谈何容易？总投资４０．７亿美元的大亚湾是我国引进的一个大型外资项目，拥有两台装机容量各９８．４万千瓦级压水堆核电机组的大亚湾自１９９４年投入商业运行以来，各项经济技术指标已开始进入世界先进水平。不仅如此，中央要求岭澳要在大亚湾的基础上加大国产化、自主化的力度，积极探索核电自主建设的管理模式。让人欣慰的是，经过核电建设者的艰苦努力，岭澳一号机组提前４８天于５月２８日正式投入商业运行，正在进行热试的二号机组也有望于今年底提前两个半月投入商业运行，整个工程建设实现了“比一核更好些”的目标。
从质量上看，岭澳在技术上以大亚湾保证期结束时的机组状态为基础，进行了３０多项主要技术改进，使机组更加安全可靠，对环保更加有利，更接近现代科技特别是电子技术的发展。由于建立了完善的质量保证和质量控制体系，岭澳工程质量得到了高水平的保证，现场建筑安装质量检查一次通过率在９８％以上。一号机组的安全壳密封性试验、冷试、热试、临界、并网及并网后各功率平台的一系列重大试验均取得圆满成功，其工程土建安装和调试总体质量指标大部分均优良于大亚湾当年的水平。
从进度上看，大亚湾的一号机组从主体开工到商业运行用了７８个月的时间，二号机组则用了８１个月的时间。相比之下，岭澳一号机组仅用了６０．５个月的时间就完成了这一过程，而二号机组也不会超过６８个月的时间。
再从投资上看，岭澳首期工程（包括一、二号机组）计划投资４０．２５亿美元是国家１９９５年批准的概算，已小于大亚湾的投资。批准概算至今，岭澳不仅没有追加过预算，而且经过测算，其实际投资将小于３７亿美元。由于造价低，岭澳首期的上网电价（含税）已由初期定的７．５美分／度电降为５．５美分／度电，大大低于近年来大亚湾的不含税电价，让社会和老百姓得到更多的实惠。
尤其值得一提的是，岭澳的建设从一开始就坚决加大自主化和国产化的力度，在我国百万千瓦级核电项目中首次实现了工程管理、建筑安装、生产准备自主化，以及部分设计自主化和部分设备国产化。如在电站的管理上，大亚湾的工程管理和监督是由外国专家负责，而岭澳则是由国内专家和工程技术人员唱主角，全面承担起工程的技术责任和工程项目的管理、调试及生产准备等。虽然角色有了转换，中国人在岭澳建设中全面挑起了大梁，但丝毫没有因此影响到工程的质量，他们按照国际水平进行自主管理，制订了一系列程序，对工程建设的全过程实施严格控制，不仅使岭澳的大部分技术指标都优于大亚湾同期，而且在实践中走出了一条适合国情的、与国际惯例接轨的、达到国际先进水平的大型商用核电站自主建设之路。国家电力公司称：“岭澳核电工程的管理是我国当今工程建设管理水平最高的项目之一。”另据统计，岭澳百万千瓦级压水堆核岛和常规岛设备制造的国产化能力达到３０％，我国核电设备的制造水平因此有了很大的提高。
蓝色、透明的企业文化
美丽的大亚湾天蓝蓝、海蓝蓝，岭澳核电站在建设过程中形成的“蓝色、透明”的企业文化与之神似。
岭澳核电有限公司总经理刘锦华对此作了这样的解释：“蓝色”是安全、环保、未来的标识，与核电站的建设要求息息相关。“透明”就是要做到任何一点毛病和质量问题都必须让它充分暴露而绝对不允许有丝毫隐瞒。“透明”是“蓝色”的保障。
为了建设一座长期稳定、安全、环保、经济和高效运行的核电站，岭澳人树立起“不管发生什么问题，都不能在工程质量上让步”的理念。为此，他们建立了一整套与国际惯例接轨又颇具中国特色的工程管理体系，编制了３个层次１１个门类近６００份程序（未计生产部分７０００余份程序），内容涵盖了投资、进度、财务、审计和现场的一切活动，真正做到了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人检查，凡事有据可查。”这种程序化管理实质上就是“法治”化管理，是中国核电工程管理的一大进步。
在涉及安全和质量问题上，岭澳采取了独具特色的“零宽容”政策，即对于发生或发现质量事故隐瞒不报的，决不宽容；对于质量达不到设计标准而未按不符合项要求彻底处理的，决不宽容；对于在工地内闹事、偷盗、破坏的，决不宽容。
１９９９年３月，岭澳发现在欧洲制造的发电机内定子不符合技术要求，在加工汽轮机转子轮槽的过程中，又发生碰刀啃伤末级纵树型叶根的事件。他们不惜代价聘请国内权威专家组赴欧洲监督制造，冒着交货进度严重延误的风险，报废了一个内定子和两根低压转子。二号机组汽轮机基座插筋施工过程中，插筋与螺孔对不上，土建的一个班长发现情况后不仅不报，反而擅自把插筋头割掉再在基座孔上钻孔。因为这个班长发现问题“隐瞒不报”，被认定为“性质极其恶劣”，马上被撤职调离工地。
在质量问题上，不管遇到多大困难，受到多大压力，岭澳核电有限公司始终坚持“及时发现、准确定性、快速处理、及时反馈”的原则，使岭澳的工程质量优于大亚湾同期。
团结协作求“共赢”
核电站是一个庞大的系统工程，涉及到门类繁多的各行各业、制造商和承包商（仅设备的国产化部分就涉及到全国１７个省、市、自治区的１８１家制造厂和供应商），合同繁多，技术和接口关系十分复杂。岭澳核电有限公司意识到，只有建立一个高效运作、团结协作的大团队，才能克服困难，赢得工程建设的胜利。因此，作为业主，他们在岭澳的建设过程中不求“单项第一”，坚持追求“团体第一”，着力营造团队精神。
在具体做法上，他们通过严密而合理的合同把业主和承包商（供应商）的利益紧密联系在一起，在遵守合同的前提下，双方都“严以律己，宽以待人”，把互相尊重、理解和沟通作为团队的“润滑剂”，使各方通过良好的沟通和充分的合作实现“共赢”。与此同时，他们在前期策划阶段就制定了严密的管理体系和管理程序，在工程的实施过程中严格执行合同，有效实施监督，适时强化培训，保证了工程建设的可控和在控。
一次，法国承包商负责的内定子和汽轮机因为质量问题延误了４个月，按照合同业主可以拿到一笔可观的违约罚金，但业主首先考虑的是因此而推迟发电会带来更大的损失。为此，他们主动派出国内最好的专家到法国去协助技术攻关并承担其费用。又与负责安装的山东电力公司协商，在得到可以赶回工期的承诺后，他们向法方提出不要违约金，但法方要付给安装商一笔赶工费，另外给业主一个汽轮机备用的转子。这样一来，法方挽回了信誉，而付出的钱又少于违约金；安装商赶工可以多拿钱；业主不仅多拿到一个转子，又保证了工期。最后的结果是质量保住了，工期赶回来了，三方共赢。
为了保证核电站投入商业运行后的高质量，业主让生产部门提前介入，对工程部门“横挑鼻子竖挑眼”。小到有的标识牌挂高了，有的字写错了，生产部门苛刻地挑出了２万多个毛病。工程部认真对待，该解释的解释，该改进的改进，他们为此加班加点，积极纠错，被称为“７１１部队”（一周上７天班，一天干１１个小时），目前消除缺陷的处理率已达９３％以上。（完）
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