汽车产业作为国民经济支柱，其产业链覆盖之广、上下游协作之紧密，是其他行业远远不及的，因此每当提到车企数字化转型的时候，一般人很难真实体会到其中巨大的难度与挑战，因为这并非简单一企一厂的变化，而是涉及业务梳理、内外部协同，以及整个产业生态链条的重塑。放眼国内，除了先天具备互联网基因的新势力车企，在既肇始于传统汽车工业，又积极运用数字化来创新求变的企业当中，一汽-大众是很好的一个典型。前不久，《中国汽车市场》杂志走访了位于长春的一汽-大众总部，与操盘整个一汽-大众数字化变革的幕后团队—— 管理服务部展开一场深刻研讨。

“把数字化转型的地基做好”

车企数字化转型是一个复杂而深刻的过程，需要全面考虑技术、数据、人才和组织等方面的因素，尤其对于一汽-大众这样一家历经三十余年发展，累计产销超过2800万辆的巨无霸企业，流程繁杂，部门众多，要进行数字化革新，业内并没有可供参考的范本，用他们自己的话说，一切都得在黑暗中摸索，“因为自己已经是走在了前列”。

一汽-大众在2021年全面启动全体系向数字化、智能化转型之后，一直到2024年的这三年时间，管理服务部内部称其为数字化转型的“初创时代”。这一时期，一汽-大众在数字化领域完成了多项从0到1的突破，构成了当前数字化核心能力的版图，做好了数字化转型的“地基”。作为一汽-大众数字化转型的牵头部门，管理服务部是整场战役中的参谋团，他们在最初就建立了“数字化来源于业务，并要服务于业务”的深刻认知，通过流程重塑引导业务变革与转型，构建安全、高效的数字化平台底座，推动覆盖产品、生产、物流、销售、用户运营等全链路的数智化变革转型。

在一汽-大众看来，数字化转型一定要结合企业自身特点，要因地制宜，基于现实，锚定业务，并且以“我”为主，因此，始终强调的是自身研发能力。“第三方公司都有自己对IT与业务的独特理解，采用自己所熟悉的技术栈，所以互相兼容性并不好，数据相互不可能连通，也相互不可能调用。”管理服务部总监窦恒言解释道：“如果把开发权完全交给第三方，很难用自身的力量去整合，因此，我们必须向阿里、腾讯这样优秀的企业去学习，结合一汽-大众的业务实践，建立我们自己的研发能力。”

一汽-大众管理服务部总监 窦恒言

在2024年7月25日，一汽-大众自研的“研发效能平台”和“一体化运维平台”两个项目，分别顺利通过中国信通院开展的ITU DevOps国际标准评估、以及DevOps国内标准系统和工具标准发布管理模块、自动化作业平台模块优秀级评估，代表一汽-大众的相关能力达到国内领先水平。

“数字化转型是一把手工程”

传统的大型企业组织架构经过长时间的运行和发展，非常容易形成部门间各自为战的状态，即部门中的每一个人只为部门单元负责，并不关心整体最终导向的结果，这种状态很难适应当前市场竞争对企业高效运行的要求。

对此一汽-大众充分借鉴“端到端”理念，利用“流程管理”去改变传统的“部门管理”，去打破“部门墙”，让流程把组织里的不同部门连接起来，让业务流程沿着组织结构既纵向运行、又跨部门横向运行。一汽-大众基于APQC流程架构分类设计，最终形成17个流程域，将30个部门串联起来，保证17个流程域共同为一个业务结果努力。

数字化是一场深度变革，既然是变革，就必须有牺牲与淘汰，必须有刀刃向内的魄力与勇气。“一汽-大众30个部门，在流程管理运行起来后，只有17条端到端的流程，每条流程都有第一负责人，因此，每位负责人需超越部门设限，以客户为中心，要眼望客户，心想客户，才能把事做好。”窦恒言坦言数字化转型是“一把手工程”。“在一汽-大众经管会的支持下，我们17条流程域从规划到审批只用了6个月的时间，领导们的决心很大，给了我很强的信心。”他说。

在一汽-大众，数字化转型工作一直是经管会成员、党委成员亲自来部署并且落实，并要求业务部门一把手亲自带领团队完成端到端的业务规划。也正是在“一把手工程”的强调推动下，一汽-大众才能更积极、更务实、更稳妥、更有决心地推进各项数字化工作，打好这场持久战与攻坚战。

结语

时代在变，用户在变，作为非原生数字化企业的一汽-大众，能大胆卸下历史包袱，创新应变，彰显了合资领军者的远见、决心与行动力，也给汽车新四化浪潮中的转型车企提供了极具参考价值的蓝本。