前言
本文将通过分析 “人才结构变化”、“国际人才布局”、“趋于内部培养”，这三个人才发展趋势，并结合相关企业的实践案例，展现中国高端制造业在人才发展方面的战略布局和创新实践。
人才结构变化：从金字塔结构转变为钻石型
随着技术进步和市场需求的不断演变，高端制造企业的人才结构正在从中低端人才较为厚重的金字塔型结构，转向中高端人才日渐丰满的钻石型结构。企业对以下几类人才的需求正日益突出，他们在价值链的各个关键环节中发挥着至关重要的作用。
01
研发领域 - 技术领军者
技术领军者是企业技术发展的领头羊，他们不仅在所在技术和专业领域具备深厚的科学理论基础，还具备实际的工程实践能力，能够对关键核心问题进行创新突破。此外，他们还展现出卓越的领导力，能够吸引并培育人才，构建起具有国际竞争力的技术团队，将技术愿景转化为具有颠覆性的创新产品。
在基础研究和复杂系统管理方面，中国制造企业特别需要技术领军者的指导。由于制造业的试错成本高，深入研究技术原理对提高研发成功率极为关键。同时，尽管中国在单一产品开发上表现出色，但如何将这些产品整合成高度集成的复杂系统，仍是一个需要强化的领域。
技术领军者的产生是特定行业背景和业务环境造就的结果，难以快速复制。因此，企业倾向于通过外部招聘，从全球顶尖学术机构或经验丰富的企业中吸引这类人才，以加速技术发展进程。
02
研发领域 – 高端技术专家
高端技术专家通常分布在不同的专业领域，在特定的领域具有极高的专业深度，他们能够解决所在领域复杂的技术问题，推动创新的边界。与兼具广度和深度的技术领军者相比，高端技术专家更专注于垂直领域的深入研究和开发。
高端技术专家的培育主要依托企业内部的跨领域和跨职能轮岗机制，旨在促进专业知识的广泛积累和提升团队协作效率。得益于企业在特定技术领域的深厚积累，包括先进的应用场景、资深的专业人才库以及丰富的技术与项目经验，中国企业已为高端技术专家的培养奠定了坚实的基础。
03
研发领域 – 技术高潜人才
技术高潜人才是有潜力成为未来技术领导者的人才。他们通常具备扎实的技术功底，且对技术有高度的热忱。这些人才在技术创新和多领域融合创新中扮演着重要角色，能快速适应并推动跨学科、跨领域的技术发展。
在吸引技术高潜人才方面，优秀的制造企业除了薪酬、激励机制等常规配套之外，还应善于利用制造业特有的价值链条和生产规模所创造出的丰富且复杂的技术创新场景，以发挥较互联网、AI公司、新势力等企业的差异化优势，从而吸引对技术创新有着热忱追求的技术高潜人才。
04
生产领域 – 质量管理人才
质量人才的培养有赖于企业的质量意识和数据能力，企业需要在内部持续推进质量宣导，以及不同国家的工程标准，以确保产品在国际市场上的质量和合规性。与此同时，企业还需不断加强数据治理、系统建设、技术组织架构建设等工作，为提升质量管理成效奠定坚实的基础。
05
供应链领域 - 供应链人才
当前，许多国家开始倡导“Local for Local”（产业链本土化），打造全球供应链体系刻不容缓。为实现这一目标，企业必须招募和培养拥有国际视野的供应链管理人才。这类人才不仅要对全球供应链市场有深入的了解、具备跨文化沟通和领导能力，还需要对整个制造价值链条有全面的认识，以确保企业能够灵活应对供应链中的各种变化。
全球供应链人才通常是在企业打造全球运营体系的过程中逐渐吸纳并培养起来的。在引入相关人才之后，企业需要对这些人才就本单位制造链条中的每一个环节，进行全面的业务培训，以帮助他们将供应体系和企业生产运营紧密、无断点地链接在一起，帮助他们形成对整个供应体系的全局视角。
国际人才布局：制造企业在全球范围参与人才竞争
在全球经济一体化背景下，为了保持竞争力，中国制造企业需要通过国际化人才战略来构建企业的人才库。成功在全球范围实现优秀人才引进和融入的企业，通常会从以下三个方面入手。
01
全球人才规划
打造全球人才高地：选择创新技术密集和人才密集的地区设立研发中心，如某中国知名风能发电企业早在2010年左右就在被誉为风电行业硅谷的丹麦城市锡尔克堡，设立了全球研发中心，以最大程度上吸引当地的风力发电相关人才。
挖掘国家比较优势：根据不同地区的比较优势，因地制宜地制定当地人才规划。例如在技术和人才密集的地区，着力招募当地的技术人才，以引入技术资源，帮助企业在全球建立产品竞争力；而在市场活跃、客户量大的地区，则着力招募当地的销售人才，以快速在当地打开知名度、占领市场。
02
本地化人才招募
重塑企业价值观：许多中国企业的价值观具有鲜明的中国文化特色，所以首先需要用国际通用的普适化语言重新诠释企业价值观，在当地打造有吸引力的雇主品牌。
进行海外人才寻源：在海外探寻所需人才分布的地区/公司/高校/实验室等，并对相关人才进行摸底，结合人才画像匹配相适应的吸引要素。
打通人才招募通路：建立具体的招募通路，例如当地社群、招聘网站、高校学联、职业发展办公室等，确保能够高效地吸引和选拔人才。
建立全球薪酬体系：统分结合——总部负责统管全球薪酬政策和结构；海外分部负责当地薪酬对标调研和具体薪酬政策的制定，实现在成本可控的基础上，建立兼具公平性和竞争力的薪酬体系。
03
海外人才融入
制定人才发展规划：为海外人才开辟相适应的职业发展路径，包括设立地区轮岗机制、创造总部轮岗的机会等，帮助他们更好地理解企业的全球业务和运营模式、接触企业决策层，为他们提供更高层次的职业发展平台，也为企业的长远发展做好充分储备。
推行内部导师制度：从企业内挑选一批具备专业知识和管理经验的“老人”作为海外人才的导师，帮助新加入的海外人才将个人经验和企业需求结合在一起，找到工作切入点的同时，帮助其建立人脉、适应企业文化，从而更顺滑地融入企业。
设立专家顾问过渡期：设立为期一年左右的专家顾问期，让新加入的海外人才在投身业务的同时，有充分的过渡期来了解和适应企业，在一年期项目过后，再逐步让其承担具体管理岗位工作，以避免因过早承担关键决策而产生绩效损失。
趋于内部培养：致力于在内部构建成熟的培养体系
随着中国高端制造业的快速发展，企业对于内部人才培养的重视程度日益增加。通过带教、轮岗、挑战性项目等方式，企业正在内部构建成熟的人才培养体系。以某中国领先新能源公司为例，该公司专门配备了几十人的人才发展团队，负责百余个强化专项项目课程的规划、开发和运营，并要求所有研发和工程人员在晋升时必须通过相关课程的认证。课程内容分为“共有研发创新能力”和“特定领域专项能力”两大类。
• 共有研发创新能力
该公司对于共有研发创新能力的培养，主要聚焦研究能力（R&D）和工程能力（Engineering）两大领域。研究能力方面，着重培养第一性原理等创新理论以及TRIZ等创新方法工具，赋能研发人员更有效地进行创新，并确保不同研发阶段的团队成员能拥有共同的一套语言，以加强团队间的协作与理解，促进跨领域协同创新；工程能力方面，强调6 Sigma、DFMEA等工程方法的学习，以及JMP等数据分析和挖掘技术的掌握，赋能研发及工程人员从可制造的视角出发，思考产品的规划设计，从而提升产品品质、减少产品缺陷。
• 特定领域专项能力
除了强调共有研发创新能力，该公司还针对不同专业领域的研发和工程人才，设计了一系列专项能力培养课程，从基础理论出发，延伸至方法和工具的应用，并进一步深入到实际复杂问题的解决，培养员工在面对复杂问题时，深入到问题的底层机理去分析根本原因，从而找到解决问题的关键切入点。
结语
展望未来，中国制造业的人才发展将继续沿着这些趋势演进。在此过程中，每一个制造企业、每一位从业者都将成为这一历史进程的见证者和参与者。我们相信，随着人才战略的深入实施和创新实践的不断涌现，中国制造业将在国际舞台上扮演更加重要的角色，为全球制造业的发展贡献中国的智慧和力量。
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阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG组织与人才专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国区联席负责人。
陈美融是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG运营专项中国区联席负责人。
杨家齐是波士顿咨询公司（BCG）咨询顾问，驻BCG亨德森智库（中国）代表。
感谢外部专家 张铎先生为本研究提供的案例支持。
如需联络，请致信GCMKT@bcg.com
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