作者：刘细彦
来源：上海华略智库（ID:HUALUETT）
在这个纷繁复杂的世界里，层出不穷的问题常常困扰着我们，然而找到解决问题的钥匙并非易事。本文作者深入剖析了黄奇帆在《重组与突破》一书中引言部分所展示的思考方式，提炼出解决问题的4个顶级思维：见物超物、见事管事、见象察象、见招拆招。让我们一起跟随本文，学习黄奇帆如何以独到的视角和策略，将难题化为转机。
全文8504字，阅读约22分钟
我们面对的是一个充满问题的世界，问题无处不在、无时不有。管理之道，就在于坚持问题导向，敏锐地发现问题，深入剖析问题，高效解决问题。那么，怎样坚持问题导向呢？回答这个问题的文章车载斗量，其中也不乏有见地、有学识的观点。
2024年4月，黄奇帆新著《重组与突破》横空出世，惊艳眼球。在这个阅读图片化、碎片化、网络化、快餐化的“后阅读时代”，我也未能免俗，对这本大部头的理论专著尚未原汁原味地领略全貌，但对其万余字的《引言》则饶有兴味地精读细研。这让我能够从实际管理操作的角度，而非仅仅停留在理论层面，去深入理解如何坚持问题导向。有什么样的思维，就有什么样的行为；有什么样的行为，就产生什么样的结果。《引言》深刻地启示我，黄奇帆的4个顶级思维，是高效解决问题的“武器”。
见物超物，登高壮观天地间
能否坚持好问题导向，要进行灵魂拷问：是因私心作祟还是以公心为怀？要见于物中、超然物外，把私利抛远，涵养宽广胸怀和崇高境界。
取重舍轻。以为官使命及面对的问题为重，以个人外在形象及同僚的关系为轻，用敏锐的眼光洞察世间万物，用崇高的境界面对实际问题。
黄奇帆于2001年10月12日到任重庆市副市长。当时的重庆，正处在底子薄、矛盾多、任务重的发展“破冰期”。黄奇帆面对接踵而来的急事、难事，没有找初来乍到、情况不熟的借口，而是对问题有着高度的敏感性，把问题放在重中之重的位置，见到什么问题就深入研究什么问题、着手解决什么问题，直截了当，雷厉风行。
当重庆市城投公司不愿意在处置地铁中心烂尾楼项目中“蹚浑水”时，黄奇帆没有顾你好我好、一团和气的面情，严格要求按指令办；没有树城府高深、不怒而威的形象，对办事拖拉、敷衍塞责的干部气得当面“拍桌子”；不喊口号，不画大饼，一年时间就解决了地铁中心烂尾楼、城市基础设施配套费提标、李家沱大桥债务重组等多个旷日持久甚至积重难返的问题，用实际行动啃硬骨头，拔硬钉子。
取大舍小。一事当前，不打小算盘、不求小利益，不因小而失大、不因寡而失众，而是全局一盘棋、追求大格局。
政府与商人打交道，保障政府的适当利益。以BOT（建设—经营—移交）模式修建的重庆李家沱大桥，因为协议显失公平而导致政府吃亏，对此黄奇帆绝不容忍，主动与商人谈判调整协议，为重庆节省了10多亿元。
政府与群众打交道，保障群众的既定权益。百姓是天，不能在改革中把百姓利益给改掉了。在重庆公交集团转企改制过程中，对原有的惠民政策坚持“三不变”，即60岁以上退休职工免费乘车政策不变，复员军人免票政策不变，学生、残疾人等享受的优惠政策不变；职工下岗安置问题，政府该给的政策照规定执行，而且公交集团可以转让变现部分资产，用于冲抵坏账和填补社保缺口。
取本舍末。问题的表现形形色色，问题的成因林林总总，如果站位太低、格局太小，“私”字作怪，就会避重就轻、避难就易，在问题的表象上动脑子，看似忙忙碌碌、认认真真，结果治近不治远、治标不治本，反复“翻烧饼”；而治本虽难度大、成本高，但断根源、管长远，一劳永逸。
2002年是重庆交通事故多发之年，当年5辆长途客车翻下悬崖，造成上百人死伤。黄奇帆通过深入调研，得知重庆辖区87%是山区，每天几十万辆车在几千公里悬崖峭壁的道路上行驶，光靠开会发文、安全检查、治理超载、处分干部，难以根治悬崖翻车事故。于是，黄奇帆主导推进全市5000公里防撞护栏建设，实施“生命工程”，完善防护设施，完全杜绝了悬崖翻车事故。交通部专门组织在重庆召开现场会，在全国推广内陆崇山峻岭地区改善交通系统安全的经验。
见事管事，为官避事平生耻
能否坚持好问题导向，要进行责任拷问：是直面问题，还是回避问题？要乐于见事，敢于管事，把使命扛牢，具备强烈责任和坚定担当。
既理现实产生的问题，更理历史遗留的问题。对于职责范围内所产生的现实问题，因为与自身的职责直接关联，如果试图“打太极拳”推诿、“打马虎眼”蒙混，相关责任人存在被问责的风险，因而一般不敢敷衍了事。而“新官不理旧事”却是官场中的积弊，因为“旧事”往往盘根错节、相互交织，解决起来挑战多、难度大，与自身职责又无直接关联，似乎情有可原。
黄奇帆作为重庆市的“新官”，对时间跨度长、利益主体多、调处难度大的“旧事”，就是“愿理”“敢理”。比如，地铁中心花园是重庆市1992年开建的房地产项目，到1997年，由于开发商资金链断裂，成了烂尾楼，1000多户居民的购房款套在烂尾楼里，动迁安置款也未及时足额发放。随后4年里，群众36次到市委、市政府上访，市政府召开协调会不下20次，但问题始终未能解决，成了历史遗留问题。
黄奇帆初来乍到，不“理”似乎也过得去。但他心里容不下问题，召集相关单位70余人听取情况汇报，弄清事情的来龙去脉，判定事情的性质实则为小开发商玩“空手道”造楼房，骗百姓、坑银行，自己被套牢。黄奇帆决定实行资产重组，由重庆市城投公司来当“操盘手”。城投公司通过处置这个烂尾楼项目还赚了一笔钱，老百姓和银行的“底线利益”也都得到保障，各方满意，皆大欢喜，历史遗留问题彻底成为了“历史”。
既理组织安排的问题，更理亲身所感的问题。组织安排在具体时段、针对具体对象解决具体问题，对安排者而言，具有指令性，属于施动方；对执行者而言，具有约束性，属于被动方。比如，2001年12月上旬，市委主要领导对黄奇帆提起，重庆公交集团事业转企业改革，拖了两三年也没有达成共识，要求黄奇帆抓一抓。黄奇帆通过重组思维，把复杂问题简单化，使得重庆公交集团5.5亿元亏损、重庆公交10年票价不调整、下岗职工安置三大问题迎刃而解。集团转制改革顺利推进，10多年时间就成长为一家净资产达上百亿元、资产负债率不到40%、每年盈利过亿元、拥有上万辆新车的大集团。
“理”组织安排的问题，天经地义，无可置疑；“理”亲身所感的问题，则是自加压力，主动作为。黄奇帆把目之所见、耳之所闻、足之所至而发现的问题主动揽在身上，不务虚功，不图虚名，只愿问题“见底”“归零”。
比如，2001年12月30日，黄奇帆自驾车从黄花园大桥往江北开，发现有500米左右的路段形成“瓶颈”，严重堵车。他走到堵点附近，发现“卡脖子”的是一个凸起的小山包，半山腰上有间小房子，就是这间小房子把路堵了整整4年。原来，小房子属于市商委下面的一个高职学院，高职学院在拆迁时不服城建口的补偿方案，漫天要价，留下一处小房子要挟政府、坑害百姓；政府内部互相扯皮、罔顾堵情。黄奇帆严令按照合理的既定补偿方案执行。结果，5天之内打通了存在4年的“肠梗阻”。
既理进行中的问题，更理定案了的问题。从趋利避害的动机出发，一些人持着“多一事不如少一事”的准则，抱着“事不关己，高高挂起”的态度，对问题唯恐避之不及，怕惹火上身，实在躲避不能，也是能拖则拖，相信事缓则圆。
而黄奇帆奉行的是“居位当有为，不当‘太平官’”的哲学，不仅对正在发生的问题不躲不拖，甚至对其来重庆工作之前就既定的事实，发现有瑕疵，也不装聋作哑、听之任之，而是主动谋划，寻求“最优解”。
当时，三峡库区淹没搬迁过程中形成了大量文物，需要新建一个博物馆。2000年9月，国办发文定名为中国三峡博物馆。当时博物馆设计方案是，博物馆出入口设在二楼大平台，老百姓进出博物馆，需要通过三峡广场，再走很高的一段台阶。博物馆远远看着就像腰部围了一个“大围裙”，既不美观，也不方便老百姓进出。
2001年12月，黄奇帆陪同书记、市长去检查博物馆建设施工进度时，觉得这个“围裙”设计得不太好，询问包叙定市长为何不设计地下通道。包叙定向黄奇帆告知事情原委：如果设计地下通道，会涉及周边密集居民区的动迁，下穿道整体要花1.5亿元，但预算只有5000万元，虽然对“围裙”方案不满意，但被迫“以钱定案”。黄奇帆作为分管城建的副市长，感到有责任把这件事协调好，并提出对设计方案进行变通处理，最终稳定了预算，脱去了“围裙”，各方都满意了。
既理个性的问题，更理共性的问题。问题往往有个性特点，也有共性规律。从问题个性出发，盯紧压实，追根究底，推动问题一个一个解决，体现就事论事的务实态度，但做完就完，履责标准不高；从问题共性出发，以点带面，举一反三，推动问题一类一类解决，体现触类旁通的智慧高度，能扩大战果，履职标准较高。
黄奇帆用资产重组的办法，成功解决了地铁中心花园“老大难”问题。其核心经验就是由国有企业重庆城投公司出资2.1亿元来接盘，充当战略重组者，归还银行贷款，支付建筑工程费，发放动迁户安置费，推动烂尾项目实现涅槃重生、竣工验收。在运作过程中，银行对城投公司信心十足，不但不催还贷款，还追加贷款；建筑公司也不催收工程款，只求继续承建工程。结果城投公司真正拿出的真金白银就是1亿元支付给动迁户，尝到了处置烂尾楼项目的甜头。
其实，地铁中心花园位于重庆最好的地段，当时像地铁中心花园这样的烂尾楼，重庆主城就有70多座，累积了200多亿元的银行坏账和大量的社会矛盾，都是难啃的“硬骨头”。2001—2002年，在重庆最繁华的解放碑地区，几乎每座高楼周围都有四五座烂尾楼。由此，在面上复制地铁中心花园的处置经验，由国有企业介入烂尾楼处置。
当看到国有企业处理了10多座烂尾楼还有利可图以后，民营企业发现处置烂尾楼能“淘金”，也纷纷跟进，后来摩根士丹利外资企业也介入进来。在此后的两三年里，重庆的烂尾楼被快速消化，最后变成了一处处亮丽的城市风景。
有问题不可怕，可怕的是不敢直面问题，找不到解决问题的办法。一旦找到解决问题的办法，再触类旁通，“一把钥匙开一类锁”，会聚集多种能量，问题的解决就会比预想的容易得多。
见象察象，慧眼洞穿知玄机
能否坚持好问题导向，要进行智慧拷问：是就事论事还是鞭辟入里？要见象知表、察象知里，把功夫下足，进行深刻洞察和精准判断。
全面调查摸准底子。坚持好问题导向，要耳聪目明，找准问题，弄清问题“是什么”，这是提方案、做决策的基础。如果“情况不明决心大，心中无数点子多”，决心越大越坏事，点子越多越误事。
黄奇帆深知“没有调查，就没有发言权”，不搞一事当前就哇啦哇啦提要求，而是扎扎实实摸情况。黄奇帆他了解情况的途径，从职责定位、为政风格和客观实际出发，随物赋形，不拘一格。
“人+会”。就一个问题找相关人个别了解情况，举行专题会全面了解情况。2001年11月是黄奇帆来到重庆工作的第二个月。他再次见到群众到市委、市政府大规模集体上访，就奇怪问题怎么还没解决，先是找当时分管稳定的市政府办公厅副主任口头了解情况，得知是地铁中心花园的上访者，就初步判断这是一起烂尾楼坏账造成的信访积案。随后，马上召集相关单位举行专题会议研究情况。最终，他判断这是一起小开发商玩“空手道”，在资金链断裂后引起的房产债务纠纷。
“地+会”。就一个问题扑下身子到实地了解情况，举行专题会交流情况。2002年8月，黄奇帆就“8小时重庆”收尾工作深入区县调研。半夜里，所乘的车子在通往巫溪县的路上行驶，他发现路边全是几十米甚至几百米深的悬崖峭壁，而且防护设施不完善，稍有不慎就会发生翻车事故。要确保大流量的交通车辆在复杂道路上安全行驶，必须在基础设施硬件方面下功夫，尤其要在危险路段安装类似于高速公路上的防撞护栏。回去之后，黄奇帆立即召集有关部门交流情况、交换意见。
“文+会”。就一个问题全面阅读相关文件，举行专题会交流情况。重庆公交集团事业转企业改革拖了两三年，相关方面依然没有达成共识。黄奇帆受命牵头负责公交集团的改革推进工作。他集中10天时间，把近两年关于公交集团转企改制的报告，逐字逐句进行通读研究，了解公交集团的历史发展和现实状况，了解改革“推”而不“进”、各方争论不休的情况，做到心中有数。随后，黄奇帆主持专题会议，与相关单位负责人交流情况、交换意见。
深入分析梳顺辫子。制约事物发展的问题，往往不止一个，在把情况摸清摸透的基础上，掌握问题所涉及领域的基本规律，进行系统分析、抽丝剥茧，才能找准问题、查出症结。
黄奇帆在了解重庆公交集团的历史发展和现实状况后，就深入分析了改革所面临的难点、堵点和卡点：
从共性规律中把握。每项每类工作，都有其内在的规律，涉及确定的因素。国企改革工作所面临的问题千头万绪，如果纠缠在细枝末节上，就可能陷入泥沼之中，一筹莫展。所以，推进国企改革工作，先要研究国企改革这项工作的内在共性规律和确定因素，就是在操作层面涉及“钱从哪里来、人往哪里去、债到哪里销”的共性问题。只有把这三个方面的问题想清楚、弄明白，国企改革方能明方向、稳推进。
从个性特征中切入。从重庆公交集团的具体情况出发，梳理分析出三个认知分歧而阻碍改革的问题：
一是原有亏损怎么处置？当时已连续亏损5年，政策性亏损额达到5.5亿元。对于这笔坏账，公交集团的意见是由财政兜底，等补足注册资本金后再推动改革。但市财政拿不出这笔钱，认为亏损不该由财政承担。双方各执一词，争论不休。
二是转制后票价是否调整？具体包括月票要不要涨价，对老人、残疾人、学生、军人的优惠是否继续，等等。一方认为，重庆公交10年没调价了，理应调整；另一方认为，重庆经济落后，老百姓很穷，不能调价，如要调价，必须开听证会。公说公有理，婆说婆有理，调价一事就陷入僵持状态。
三是下岗职工如何安置？安置下岗职工要花费一两亿元，但这笔钱该由谁来出也无法明确。
此外，公交集团改革以后，依然存在政策性亏损，那么财政是否应该继续补贴？大家也莫衷一是。这样条分缕析，就把公交集团改革一拖再拖的症结摸得一清二楚，为针对性解决问题、制订切实可行的改革方案奠基铺垫。
见招拆招，庖丁解牛妙世故
能否坚持好问题导向，要进行能力拷问：是束手无策还是游刃有余？要见招有识、拆招有道，把方法找对，拥有过人胆识和高强能力。
坚持“法理情”有机统一规则。借用司法领域法理情有机统一的规则，为处理现实问题找到思维框架。
依法办事。在解决问题时，把法律规范放在至高无上的位置，不仅是为了避免违纪违法，更是在法律和道义上占据优势，以法律为准绳和依据，来找到最大公约数，从而破解难题。
比如，在解决重庆地铁中心花园的债务链纠纷时，黄奇帆依据法律规范，提出了解决问题的方案：一是银行贷款1.64亿元本金要收回，但放高利贷尤其是搞“砍头债”就本扣息就不规范，要纠正取消。二是拖欠施工单位的3000万元工程款必须如数偿还，防止出现欠薪连环套。三是足额偿还老百姓的1.2亿元补偿款和购房款，但15%-20%的高利息不能作数。违规不作数，欠钱必偿还。
这样一番合法的操作，就能使项目债务由3.7亿元“消肿”为2.1亿元。战略重组者只需支付2.1亿元就能拿到产权，之后再花6000多万元把房子建好，总成本也不过2.7亿元。而建好的房子出售时，应该可以卖到三四亿元，总体上有利可图，重组者自然就有动力。这就因为依法办事而找到了解决问题的“金钥匙”。
据理处事。以势压人，对方貌恭而心不服；以理服人，对方才会心悦诚服。黄奇帆主导下的资产重组模式，既解决矛盾，又让多方共赢，所以能形成多元合力。否则，任何一方的利益严重受损，重组都推不动。
比如，对于重庆地铁中心花园烂尾楼项目，当时大家都认为是“烫手山芋”，避之唯恐不及，民营企业自然不愿牵头。黄奇帆从经济主体的功能定位出发，认为国有企业要讲社会责任，对资产战略重组责无旁贷，只有国有企业挺起腰杆来接盘，才能“普度众生”。同时，他认为国有企业也要讲经济效益，在具体的经济活动中，哪怕不赚大钱，也要有利可图，这样才能当好“救生员”。
重庆市城投公司在“理”的感召下，接手处置这个矛盾多、问题复杂的烂摊子。因为依法给债务“消肿”，又因为国有企业的信誉获得银行、建筑施工方的信赖和认可，在建筑工程竣工前，并不急着追还银行贷款本息和建筑工程费，只求同心协力把“烂尾楼”变成“黄金楼”。而重庆市城投公司真正掏腰包的真金白银，就是清偿老百姓的1亿元，结果还赚了一笔钱，各方皆大欢喜。
重情行事。要解决问题而不是被问题“解决”甚至制造新问题，就必须具备勇气和胆识，敢于和善于从当时当地的实际出发，找到可行方案。如果死守教条，拘泥成法，脱离实际，如郑人买履，“宁可相信脚量好的尺码，也不相信自己的脚”，就不可能妥善解决问题。
比如，中国三峡博物馆起初设计了地下通道，但根据城市规划设计，道路的斜率只能在3%以内，下穿道总长必须做成1500米，这就会涉及两处大体量居民区的动迁，超预算达两倍之多。决策者遂被动放弃下通道设计，而改成架空进出口平台设计，使博物馆穿上“大围裙”。而黄奇帆认为，国家3%的斜率标准，是针对全国平原城市的一般规定，遇上重庆这样的山城，到处都是坡坡坎坎，百分之十几甚至百分之二十的斜率比比皆是，中国三峡博物馆的下穿道采用6%-7%的斜率，就可以避开动迁密集的居民区。黄奇帆提出的方案得到大家认同，使这条下穿道的整个长度两边各200多米，整体500米，两边居民区动迁的问题就不存在了。
坚持“时度效”有机融合理念。借用宣传领域“时度效”有机融合的理念，为处理现实问题找到策略方法。
紧握时机。黄奇帆有着极强的“时机意识”，信奉“天下武功，唯快不破”的箴言。对于问题而言，如果慢慢吞吞、拖拖拉拉，非但不能大事化小、小事化了，还可能夜长梦多、节外生枝，把小问题拖成大问题、大问题拖成难问题。
比如，黄奇帆到重庆半个多月后的一天，市建委主任向他汇报工作时抱怨，重庆市城市配套费标准44元/平方米，定于1986年，之后15年未加调整，明显偏低。市建委两年前提出调整标准，可是各个方面反复研究，普遍认为调标会影响发展环境，推高房价，因此多数人不赞成。大家争吵不休，拖了两年没动静。
黄奇帆认为，计征城市基础设施配套费，是政府筹集市政公用设施建设资金的重要渠道，在市场经济条件下的城市建设大发展阶段，配套费定价应该遵循市场逻辑，而不能背道而驰。黄奇帆通过精细算账，提出把标准提高到110元/平方米。经过一周的讨论，市物价局长从反对到支持，大家形成了共识，初步确定了调价标准、新的分配原则和加强配套费减免管理的相关意见。
2001年11月13日，市政府常务会审议通过了这个方案。在大家表决后，黄奇帆特意说明，“配套费提标属于重大价格调整，应该今天通过，明天就宣布生效。否则拖上一两个月，房地产商听到风声，就会在提价前扎堆报批开发项目，势必会造成政府规费损失，甚至可能出现灰色交易，诱发腐败。”市长非常赞同，当天签批后就报送市委签批生效。
掌握尺度。凡事有度，好在适度，误在失度。如果不分青红皂白，搞“黄牛三把草，水牛三把草”的简单粗暴的管理，就会给政策措施的执行带来阻力，增加难度。
黄奇帆在提出问题的方案时，不搞“一刀切”，而是注重掌握尺度，区别对待。比如，在重庆公交集团转制改革中，面临公交票价是否调整问题，包括月票要不要涨价，对老人、残疾人、学生、军人的优惠是否继续，等等。一方认为，重庆公交票价10年未调，理应调整；另一方认为，重庆经济落后，不能调价。此事一度陷入僵局。
黄奇帆在市政府专题会议上提出，重庆的公交票价近10年都没有调整过，确实该调，但必须通过听证会，社会接受了再报市政府审定。同时，原有的惠民政策坚持“三不变”，不能因票价调整造成优惠政策缩水。从这样的实际出发，使政策既有力度，又有温度，最大限度减少了调价阻力，得到绝大多数市民的理解和支持。
把握效果。千道理万道理，有效果才是硬道理。抓而不实，等于白抓；不抓则已，抓则必成。
黄奇帆反对坐而论道、议而不决、决而不行；见到问题，就像猫儿见到老鼠面，不逮住吃掉不甘心。有道是“天下道理千千万，没钱不能把事办”，问题的存在都有其原因，而问题存在的根本道理还是利益问题、权益问题，说到底还是钱的问题。有人说，“能用钱解决的问题，都不是问题！”此语道破了问题的真谛。
黄奇帆2001年10月刚到重庆时，面临的恰恰是“钱少问题多”。当时的重庆，国内生产总值仅1900多亿元，财政收入不到200亿元，而积累的问题错综复杂。用小钱解决大问题，实现“四两拨千斤”，正是黄奇帆在方法论上的过人之处。摸清问题后，黄奇帆善于“算钱账”，到底是哪些方面要花钱、要花多少钱；善于“谋钱景”，到底哪些是必花的钱，必花的钱从哪里来。
例如，通过坚守正义、畅通政令、明晰责任，堵住向政府漫天要价的漏洞，解决一间破房子堵路4年的问题。（体现的是敢于直面问题、明晰责任、强力推动解决，这是魄力！）
又如，通过找对接盘者，按规范减负，让有关方共赢，解决地铁中心花园烂尾项目问题。（体现的是善于找到对的人，然后让他们共赢合作。这是合力！）
比如，通过尊重现实条件，灵活执行规定，解决中国三峡博物馆“大围裙”问题。（体现的是尊重现实，敢于争取上面理解，改变方式方法，以达到最优解。这是巧力！）
再如，通过市场配置、合理筹资，解决高速公路上的防撞护栏建设资金缺口问题。（体现的是履行执政承诺、强化政府的主导作用，遵循市场规则，发挥企业的主体作用。这是念力！）
这些方法的运用，正是黄奇帆初到重庆一年间能够举重若轻地解决系列问题的关键。返回搜狐，查看更多
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