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01 为什么丰田在组长和操作员之间设立“班长”？

大野先生在昭和二十年代（一九四五年）担任机械部的主管，当时组长之下都是直接进行生产的技能员，并没有线外人员或是班长的职位。

当时的组长，负责结算组员论件计酬的工资，有权力，现场草莽性又强，被称为“老板”。即使是大野先生，也不容易对其下达作业指示。

于是，大野先生从各生产线挑选出有思考能力、执行力与潜力的技能员，直接对这些人下达降低工时并提出减少浪费对策的指示，进而展开了改善。

当有了改善的效果，可以用更少的人员生产的时候，“就将这些他直接指导、最优秀的技能员抽出线外”。

从大野先生的作为当中，很容易就能感受到他对未来的远见、培育人才、启发动机、持续改善等人性掌握的卓荦。

“线外人员”的说法就此开始。接着，大野先生活用了线外人员持续进行改善，随着改善对象的增加，担任改善的人员也随着增加。

之后大野先生再从其中任命了“班长”，这些人被称为“大野班长”，但在当时昭和二十五、二十六年（一九五〇、一九五一年），公司的人事制度上并没有班长的职位；直到昭和二十九年（一九五四年），班长才被正式制度化。

自此，开始有了“线外者、班长是‘改善的人’”此一说法，并且开始明确区分出技能员与班长的职责。

另一方面，组长的责任则是订定标准，并且教导作业者、示范给作业者看、再让他们做做看、依次作业，让他们进行标准作业。

而班长则是根据组长所督导的事项，进一步思考更好的方法，以便提出改善提案。我们称之为“破坏（改定）标准的人”。

于是，组长是订定标准的人，班长是“破坏（改定）标准的人”。在丰田，标准是用来被改定的。维持（组长）与改善（班长）是最佳拍档。

02 我行我思

大野先生创造出来的“线外者”、“班长”，并非就到此结束了。之后，他又召集了有制作装置、设备专长的人，将维修班制度化，建构了能够接受现场“改善期望”的小组。

这群人原本就是在生产线上工作，因此可以很快根据现场的要求，制作出作业性良好的简易自动化装置、快速换模装置、可并行作业的许多设备与装置，对大野先生推动“丰田生产方式”的流动化发展，有着极大的贡献。

改善若能省人化（改善之后将人抽出，降低生产线的人数），也许有人会以省了一人为满足。

但若能活用这抽出的一人进行改善，将可产生增幅效果；接着再抽出二人、三人、四人、五人。将最优秀的人抽出生产线，效果就会愈来愈明显。

规划新生产线的时候，一开始当然是活用这些线外人员，编成组长、班长、技能员的新组织，以展开生产准备作业，从制作装置开始，到料架、零件置场、护罩的制作等等。

之后主要人物大都会留下来，进行后续的生产作业。

我到机械部的时候，有大约三十名线外改善人员，苦思着如何针对简易自动化、困难作业的机械化、吃力作业的机械化，制作出可用的设备。

制作这些设备所需要的零件设计图虽然要画出来，但组装图早已在这些人的脑袋里面。

总之，他们可以很快制作出现场合用的装置。我想现在各位周边的设备或装置中，有许多也是以这样的方法制作出来的吧。

此外，他们在生产繁忙期，可以调入生产线参与生产，因此他们不会忘记作业性良好的设备或生产线的状况，而可反映在接下来的设备制作之中。

体验了吃力或不容易做的作业之后，再回到改善的原部门，就可作为改善的题目，构筑更容易作业的生产线，其结果将连结到改定标准。

这些人去支援其他部门时，也不会忘记自己原来的职责，而能带着锐利的改善眼光进行工作，更进一步促进流动化。

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END

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