（精选报告来源：报告研究所）
全球工业龙头复盘：跟随电气化进程不断开拓
锂电池行业 21-22 年得益于动力电池需求迎来高速增长期，23 年至今动力电池行业伴随着 下游需求增速放缓，增速逐渐下滑。市场担忧锂电池需求增速持续下滑，但我们认为本轮 电动化革命仍有大量应用场景有待渗透，行业龙头仍有广阔成长空间。我们复盘全球电气 龙头西门子、GE 与博世发展历程，其均通过抓住电动化应用新场景增长机遇，实现由单一 产品逐渐向多元产品、多元业务拓展，从而实现长期的增长。我们认为随着电动化进程的 推进，重卡、工程机械、叉车、水运船舶、空运飞行器等场景有望持续渗透。美国 1950-1980 年电网发电量 CAGR 约为 7%，同期 GE 收入 CAGR 8%，基本伴随着电 气化进程实现长期持续增长。而 23 年中国锂电池出货量增长 35%，动力、储能以及新兴电 动化场景等驱动下，我们预计锂电池需求仍将保持长期增长。目前国内锂电池龙头企业已 占据动力电池全球领先地位，技术研发与成本控制能力均处于全球第一梯队，正积极拓展 锂电池应用场景，或进一步打开成长空间。我们认为国内锂电池龙头企业有望复制海外电 气巨头成功经验，有望在电动化革命中成长为全球龙头，因此我们希望通过复盘海外巨头 业务拓展历程为理解国内企业未来成长路径提供参考。
西门子：历经三个世纪，实现从“电气化”、“自动化”到“数字化”的跨越
从电气巨头到数字化领航者的世纪演进
西门子为百年传承的电气工程巨头。西门子公司自 1847 年成立以来，历经电报、电气工程、 医疗技术、工业自动化等多阶段发展。公司依靠冯·西门子发明的指针式电报机起家，随 后在电气领域取得突破，发明并量产发电机，迅速扩展至全球电气工程解决方案。20 世纪 初，西门子进入医疗技术领域，迅速开发出 X 射线设备，并逐步成为全球电子医疗产品领 导者。同时，公司引入电气控制和自动化技术，优化生产流程，推出 SIMATIC 系列产品， 确立自动化控制系统市场的领导地位。西门子历经挑战，转型成效显著。西门子公司在 1997 至 2009 年间经历了多次重大的经营 挑战和战略调整。1997 年，公司因多元化战略导致业务结构复杂化，在东南亚经济危机、 半导体市场价格崩溃等多重因素影响下，市值和净利润大幅下降。然而，1998 年实施的“十 点计划”有效解决了多元化问题，随后两年净利润实现显著增长。2001 年，全球经济低迷 和 911 事件对公司业绩造成冲击，市值和净利润再次下降。2005 年，通信业务的亏损和法 律诉讼、重组成本导致净利润跌至低谷，但随后通过剥离亏损业务和重组实现业绩改善。2008 至 2009 年，受全球经济危机影响，公司市值和净利润再次出现下滑。整体来看，尽 管面临诸多挑战，西门子通过战略与业务结构调整展现出较强的适应能力和市场竞争力。
数字化转型：西门子的新时代战略。进入 21 世纪，西门子加大工业自动化和数字化投入， 剥离通信、汽车、家电等非核心业务。通过收购 URSI 和 UGS 等软件公司，推出自己的软 件系统，转型为全球领先的工业智能化、数字化解决方案提供商。在医疗领域，西门子持 续投资 AI 与大数据分析技术，收购 Corindus Vascular Robotics 公司，扩展放射治疗业务。目前，西门子业务板块覆盖基础设施、能源、交通、数字工业、智能基础设施、医疗和半 导体等，聚焦数字化，持续巩固其在电气及相关高科技领域的全球领导地位。
（一）1847-1939 年：起步阶段（电气化时代）
电报业务奠定龙头地位。西门子公司自 1847 年创立以来，以电报业务为起点，迅速在全球 范围内拓展。公司成立之初便赢得了欧洲首条长途电报线的建设权，并在 1853 年获得俄罗 斯电报线建设合同，随后在圣彼得堡设立子公司，进一步巩固了其在国际市场的业务基础。19 世纪五十年代到 20 世纪，公司在欧洲、亚洲多地主导了电报线工程的建设，为之后进 入电气工程领域打下了坚实基础。19 世纪七十年代，公司开始缩减传统电报业务，逐步退 出电报市场，转向新兴的信息技术领域。电气化布局助力成为全球最大的电气工程公司。西门子在电气工程领域的创新始于 1866 年 冯·西门子发明的实用型发电机，该发明开启了人类的电气化时代。1875 年，西门子发电 机和电动机的商业化量产，使公司成为全球领先的电气设备制造商。进入 20 世纪，西门子 继续扩大电气工程业务，参与了多个大型电气化项目，包括城市电网建设和发电站设计， 同时通过收购 EAG 等竞争对手，进一步扩大了市场份额。1925 年，西门子还开始涉足电 子医疗设备领域，生产了包括收音机、电视机和电子显微镜在内的多种电子产品，至 1939 年发展成为全球最大的电气工程公司。
通过收购与创新成为全球最大的电子医疗产品公司。西门子在医疗领域的起步可以追溯到 1896 年，当时公司成立医疗部门并成功进入 X 光管市场。1932 年，西门子通过收购 RGS 公司，迅速成为全球最大的电子医疗产品公司。凭借不断的技术创新，西门子推出了世界 上第一台多层螺旋 CT 设备、数字 X 射线设备和 MRI 设备，进一步巩固了其在医疗成像和 信息技术领域的领先地位。至 1939 年，西门子的医疗业务已成为公司多元化发展的重要组 成部分。在创新研发驱动下，西门子从小作坊成长为跨国公司。1847 年，发明指针式电报技术正式 开启了西门子的发展史；1866 年，西门子研发出了直流发电机，为全球从蒸汽时代进入电 气时代做出卓越贡献；1879 年，西门子建造出世界上第一台有轨电车，并在 1881 年建立 了第一个电子公共交通系统，成为全球轨道交通的鼻祖；次年，电梯在西门子公司被制造 出来。二十世纪二十年代至三十年代之间，西门子通过陆续推出发电机、有轨电车、电梯 等一步步奠定了全球最大电气工程公司的名号。
（二）1946-2000 年：多元拓展阶段（自动化时代）
20 世纪后半叶业务拓展主要涉及家电、医疗、工控、信息自动化等领域。在家电领域，1967 年西门子与博世合并家用电器业务，成立博西家电，专注于家电产品的独立生产与销售， 西门子作为投资方并不参与运营。在工控领域，西门子自 1953 年开发超纯硅制造技术起， 便开始进入微电子领域。随后，公司推出 simatic 晶体管控制系统、可编程逻辑控制器（PLC） 等创新产品，并在 1996 年后提出全集成自动化概念，推动了工业自动化领域的设备标准化。在信息自动化领域，1980 年，西门子推出第一台数字电话交换机，此后陆续推出数字公共 电话交换系统(EWSD)、西门子手机 S4 以及第一款彩屏 GSM 便携式电话。在医疗领域， 2000 年，西门子医疗系统的成立，整合了所有医疗技术业务，进一步强化了公司在医疗成 像和信息技术领域的全球领导地位。公司在二战结束后回归原点，布局家电与自动化实现凤凰涅槃式重生。随着第二次世界大 战的结束，德国电气工业受到重创，西门子损失了全部资产的 4/5。随着 60 年代德国经济 的日渐繁荣，人们对家电的需求与日俱增。西门子抓住契机迅速布局家电，如洗衣机、电 冰箱和电视机。与此同时，西门子另一项关键技术--数控系统问世，西门子通过自动化战略 再次崛起，再度冲回行业一流梯队。
（三）2001 年-至今：整合优化阶段（数字化时代）
西门子以收购推进数字化转型与工业软件布局，聚焦数字化战略。自 2001 年起，西门子通 过收购 ORSI 和 UGS 等关键企业，加速其数字化转型并深化工业软件领域的布局。公司推 出 MES 软件 SimaticIT，整合了实验室信息管理软件、产品规范管理软件，以及报表分析 工具 Business Objects，构建起全面的工业软件解决方案。2008 年，西门子通过收购 COMOS 软件，进一步强化了对工业工厂和机器全生命周期的管理能力，同时，通过收购 Camstar，公司加强了大数据分析能力，为后续推出的性能分析软件 Omneo PA 奠定了基 础。这一系列举措标志着西门子在数字化和工业软件领域的战略性投入和创新能力的提升。西门子自 2014 年起对组织架构进行重大调整，发布“2020 公司愿景”，明确将核心竞争力 集中在电气化、自动化和数字化三个领域。2018 年，进一步调整架构，确立数字化工业为 战略核心，推动业绩增长。
工业数字化市场增长强劲，西门子表现突出。根据 Frost&Sullivan 的数据，2023 年全球工 业数字化市场规模达到 4807.3 亿美元，展现出强劲的增长势头。在这一领域，西门子公司 以其创新开拓精神，占据了 4-5%的市场份额，成为工业自动化、电气自动化、工业数字化、 工业 4.0 和智能制造领域的领军企业。西门子数字化工业集团不仅推动了离散和过程工业的 数字化转型，还通过提供全面的数字化工厂解决方案，进一步巩固了其在工业数字化市场 的领导地位。2023 年，西门子数字工业化部分的营收达到 220.38 亿美元，同比增长 11.65%， 占比达 28.2%。随着核心业务的持续增长，毛利率也实现了显著提升，2023年达到了 23.40%， 反映出公司在成本控制和产品定价方面的卓越表现。通过业务重组与核心领域聚焦，西门子在不断整合分拆中稳健前行。西门子通过剥离非核 心业务如威迪欧汽车电子和照明业务欧司朗，以及退出家电领域，显著优化了资源配置， 并将投资重心转向工业软件和核心业务的发展。2006 年后，西门子将重组的通信业务集团 剥离。2014 年，公司彻底退出家电市场，专注于工业、能源和医疗等核心领域。2018 年， 西门子医疗正式分拆上市。2020 年，西门子能源公司独立上市，专注于提供全面的能源价 值链服务，包括发电、工业驱动、输电、新能源和可再生能源业务。西门子集团计划逐步 降低在能源公司的持股比例，以进一步聚焦核心业务。这一系列业务重组举措体现了西门 子对核心领域的聚焦和对市场趋势的积极响应。
深耕 B 端、与时俱进的战略助力西门子数字化发展。在 B 端市场上，传统电气化时代的工 程制造业与新兴的电子和信息制造业有着承接的关系，让西门子形成不断突破自我的内驱 力。此外，西门子提出“愿景 2020”和“愿景 2020+”，着手开发信息技术和工业互联网 服务，标志其全面转向数字化。在业务成长上，西门子聚焦数字化和 2B 业务，通过不断地 并购整合打造工业数字化平台、加强工业自动控制。在精简组织架构上，西门子将组织架 构从三级架构转变回二级架构。在业务调整上，从 2006 年开始，西门子先后出售了手机业 务、照明业务、家电业务等非核心业务，形成了工业生产、能源和医疗保健设备三大核心 业务领域。
GE：由电气时代领航者走向多元化巨头
GE 是老牌工业巨头、全球领先的基础设施技术服务供应商之一，复盘其发展历程可以分为 四大阶段。过去 140 余年见证了 GE（美国通用电气公司）的发展起伏：GE 发家于电气业 务，沿着技术创新的发展脉络，成为全球知名电气企业；而后通过不断创新、发明再创造， 在横向多元化布局的过程中将业务扩展至家电、军事、航空、能源、金融、医疗等多个领 域；现阶段转型后主要聚焦航空、能源和医疗三大业务。我们将 GE 的发展历程分为四大 阶段，分别为 1878-1939 年、1940-1980 年、1981-2000 年，以及 2001 年至今，每个阶 段的发展情况与公司时任领导者的业务战略与管理架构、时代背景息息相关。
（一）1878-1939 年：起家于电气行业，领航电气时代浪潮
爱迪生电灯公司为 GE 前身之一，GE 充分把握电力技术革命发展机遇。GE 的历史最早可 以追溯到 1878 年，该年爱迪生创立爱迪生电灯公司，为 GE 的前身。1892 年，J.P 摩根主 导爱迪生电灯公司与 Thomson-Houston 公司合并后，GE 正式成立。19 世纪 70 年代正值 第二次工业革命初期，电气行业为新兴产业，GE 凭借技术专利积累抢占重要席位，引领美 国电气化发展的浪潮。
GE 加速拓展产品矩阵，逐步在电气行业中从电灯、发电机等切入家电等大众消费品领域。除电灯等产品外，公司陆续设计或推出 X 射线成像仪、电烤箱、无线电广播相关产品、飞 机引擎涡轮增压器等新品，也为后续医疗、航空航天业务的发展埋下种子。1922 年，杰拉 德·斯沃普成为 GE 总裁，公司统一家电品牌，进一步广泛生产电动家用电器。GE 新品的 持续推出带动了美国家庭的电气化程度提升，同时刺激了用电需求，公司发电及供电设备 的销售额也在同步增长。
1892-1939 年，公司收入/净利润/市值复合增速分别为约 5.5%/5.7%/7.8%。1892-1939 年， 公司收入从约 2500 万美元增长至超 3 亿美元，复合增速约 5.5%；净利润从约 300 万美元 增长至超 4000 万美元，复合增速约 5.7%；市值从约 3400 万美元增长至 11.65 亿美元，复 合增速约 7.8%。整体呈现稳步增长态势，除了 1929-1933 年受到美国经济大萧条的影响， 公司业绩下滑，1934 年开始回暖。
（二）1940-1980 年：业务版图再扩张，多元化布局进入快车道
二战时期，GE 以其研发与人才、专利储备强势拓展军工业务，全球工业霸主地位深化。1941 年美国宣战，GE 时任总裁查理·威尔逊被任命为美国战时生产委员会的副主席，战时生产委 员会的主要任务是为战争将民用工业生产转换为军用，指挥军事物资的生产与分配，GE 由此 成为军事物资的重要提供方之一。公司在此过程中实现收入大幅增长，从 1940 年的约 4 亿 美元增长至 1945 年的约 13 亿元，复合增速达 26%。公司业务趋于多元化，同时积累航空发 动机、雷达系统、核反应等技术，后续在技术向民用品迁移的过程中也具备优势。
GE 在企业组织管理方面积极改革，1950 年调整组织架构，采用分权的事业部制。1950 年， 拉尔夫·科迪纳上任，将长期以来高度集权的大型企业进行分权改革，实行分散化经营， 从而使公司分散成多个事业部，每个事业部各自独立经营。到 1956 年，GE 制造了 20 万 种独立的产品，并且在 100 个产业部门拥有 350 条生产线。1967 年后，时任总裁弗雷德·博 尔奇进一步将5个集团组（Group）、25个分部（Operating Division）、110个部门（Department） 分别扩充至 10/50/170 个。GE 多渠道吞并全球多家企业，世界工业版图快速扩张。1939 年，GE 在美国所辖工厂只 有 30 余家，到 1947 年增加到 125 家，1976 年底在美国 35 个州拥有合计 224 家制造厂。在美国之外，GE 逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电 工企业。1972 年，GE 在美国之外的子公司包括欧洲 33 家、加拿大 10 家、拉丁美洲 24 家、亚洲 11 家、澳大利亚 3 家、非洲 1 家。到 1976 年底，GE 在全球 24 个国家拥有合计 113 家制造厂。1950-1980 年，公司收入从约 22 亿美元增长至约 250 亿美元，复合增速约 8%。
（三）1981-2000 年：辉煌二十年，铸就“金融帝国”神话
1981 年杰克·韦尔奇接手 GE，积极重组业务部门，转让资产的同时加速并购扩张，金融业 务成为发展重点之一。该时期 GE 先后转让了中央空调、小家电、消费电子等业务，削减 了大量冗余员工。同时开启多元化收并购，对象包括美国广播唱片公司 RCA、再保险公司、 医疗公司等。在这个过程中，GE 对金融服务产生大量需求且不断获益，战略重点开始转向 金融业务，金融业务也逐渐成为公司利润主要来源。1980 年，GE 金融部门 GE Capital 拥 有 10 家企业，资产 110 亿美元，主要业务为消费贷款，如为客户购买 GE 重型设备提供贷 款。2001 年，韦尔奇离任后，GE 金融业务在 48 个国家拥有合计 24 家企业，资产达 3700 亿美元，涵盖英国和日本的保险、私募股权、住房抵押贷款、再保险和信用卡等。2000 年 GE 凭借金融业务成长为美国市值第一的公司。2000 年，金融业务在 GE 收入占比 中超 50%，GE 公司股价一度突破 150 美元/股，市值接近 6000 亿美元，成为当时美国市 值最高的公司。1981-2000 年，公司收入从 272.4 亿美元增长至 1280.5 亿美元，复合增速 约 8.5%；净利润从 16.5 亿美元增长至 127.4 亿美元，复合增速约 11.3%；市值从 130.7 亿美元增长至 4761.2 亿美元，复合增速约 20.8%。但与此同时，由于公司重心向金融业务 转移，GE 研发技术基因驱动的内生增长能力也在逐步减弱，为后续的发展埋下隐患。GE 资产负债率从 50%左右增至 80%左右，且维持在高位。
（四）2001 年以来：主业增长乏力，数字化转型失败
进入 21 世纪，在内外部多重因素的影响下，多个领域业务布局失败导致 GE 逐步走向衰落。1）航空业务：2001 年 911 事件的影响下，GE 航空发动机及保险业务发展受阻。公司积极 调整，将 GE 医疗、GEV、GE 航空三家公司拆分上市，24 年 4 月，GE 航空业务作为独立 的上市公司在纽交所挂牌上市，股票代码为“GE”，标志着 GE 成功完成多年的转型。2）金融业务：2008 年金融危机时受到重创，公司业绩开始呈现出逐年下滑的态势。2008 年金融危机对于当时高度依赖于金融业务的 GE 造成了严重的负面影响。在危机爆发的前 几年里，GE 建立了庞大的贷款业务，助推了公司的增长。但是在危机期间，信贷市场冻结， 借款人难以偿还贷款，金融业务成为公司沉重的负债。危机之后，公司出售了大部分贷款 业务；2015 年 4 月，GE 提出 2018 年以前基本退出金融业务。
3）数字业务：激进式全域布局工业互联网，现金流压力拖累公司发展。韦尔奇离任后，杰弗里·伊梅尔特接手，伊梅尔特对通用电气的目标是为互联网时代创建 一家工业公司，在工业设备中添加软件和传感器，以制造“智能”机器。2011 年，GE 在 加利福尼亚州圣拉蒙开设了一个软件中心。2012 年，GE 率先提出工业互联网的概念，并 在 2013 年投资 PaaS 厂商 Pivotal，随后开发出工业互联网平台 Predix。相较于同时期西 门子等布局垂类领域，GE 选择全域，难以实现盈利。2021 年开始公司计划分拆，目前主体聚焦于航空航天业务。2021 年 11 月，GE 宣布将公 司拆分为三家独立的上市企业，分别专注于航空、能源和医疗业务。2024 年 4 月，GE 改 名为“GE 航空航天”。在全球航空发动机市场，GE 目前市占率约 60%。2001-2023 年， 受业务增长乏力，业务剥离等因素影响，GE 收入、净利润与市值整体呈现下滑态势。
博世：从机电创新到智能化转型的科技巨头
博世：机电技术的创新先锋。博世自 1886 年成立以来，历经汽车发动机技术、电动工具、 家用电器等多阶段发展。公司以精密机械和电气工程车间为起点，凭借发明磁电点火装置， 迅速在汽车行业确立技术地位。20 世纪初，博世通过多元化战略，将业务拓展至电动工具 和家用电器，1922 年发明的柴油喷射泵进一步巩固了其在汽车零部件市场的地位。1967 年，全球首个量产的电子控制汽油喷射系统的推出，标志着博世在电控技术创新方面迈出 了重要步伐。智能化转型：博世的智能驾驶新篇章。进入 21 世纪，博世加大在智能驾驶领域的研发投入， 加速产业链全球化，深入布局智能驾驶技术。通过在中国苏州建立技术研发中心，2013 年 推出第一代 i-Booster，2017 年与英伟达联合开发自动驾驶系统，博世不断推进智能驾驶技 术的落地。2019 年，线控转向系统和第一代 IPB 的推出，进一步强化了智能驾驶技术积累。2021 年成立智能驾驶与控制事业部，加大软件及电子投入，积极推进智能驾驶的商业化应 用。2022 年，通过战略投资文远知行，博世在智能驾驶算法领域进一步深化合作。目前， 博世业务板块覆盖汽车技术、工业技术、消费品以及能源和建筑技术等，聚焦数字化和智 能化，持续巩固其在全球汽车技术及相关高科技领域的领导地位。
（一）1886-1927 年：起步阶段，汽车发动机奠基
博世百年发展，汽车业务成就显著。博世自 1886 年成立以来，其汽车业务经历了从起步到 行业领导者的跨越。公司在 1897 年发明的磁电点火装置，彻底改变了汽车点火方式，为汽 车引擎点火系统奠定了基础。随着 1902 年高压电磁点火器的推出，博世进一步巩固了其在 汽车点火系统领域的领导地位。进入 20 世纪初，博世将业务拓展至美国，并在 1912 年建 立了自己的工厂，其产品开始走向全球。1926 年，博世的产品线进一步丰富，摩托车和自 行车灯、Bosch 喇叭、挡风玻璃雨刮器和电瓶点火装置等均成为公司产品家族的一部分。1927 年，博世发明的世界首个柴油喷射泵，为柴油发动机的发展开辟了新道路。此后，博 世成功推出首款轿车柴油喷射泵，进一步扩大了其在车载零部件市场的份额。
（二）1928-1950 年：多元化发展阶段，家电与电动工具业务拓展
博世家电与电动工具业务实现跨越式发展。博世自 1928 年起，通过推出"Forfex"理发工具， 开启了家用电器业务的多元化发展。1929 年，公司进一步拓展至手持马达电动工具领域， 为消费者提供了更多便利。1933 年，Bosch 家用电冰箱的推出，标志着博世在家电市场的 深入布局。1936 年，首款“家用电视接收器”的问世，进一步巩固了博世在消费电子产品 领域的领先地位。20 世纪 50 年代初，随着经济形势的好转，博世推出了 Neuzeit 厨房电器 和电钻、车载收音机等多样化产品，满足了消费者日益增长的需求。这些举措不仅丰富了 博世的产品线，也为其在家电和电动工具市场的持续发展奠定了坚实基础。在此之后，公 司又陆续开拓 IXO 电动螺丝刀、电动自行车传动装置等新产品。
（三）1951-2000 年：技术创新期，汽车配套设备与电子技术突破
博世汽车电子技术在 20 世纪中叶实现飞跃。继 1913 年推出包含发电机、电池和头灯的博 世汽车照明系统之后，公司于 1958 年开发出首款电子组件 variode，开启了汽车电子化的 先河。1959 年，博世着手研发电子控制汽油喷射系统，进一步推动了汽车技术的电子化进 程。1967 年，Jetronic 电子控制汽油喷射系统的问世，标志着博世在汽车燃油喷射技术方 面的突破。1969 年，公司在废气测量传感器领域的研发，为环境保护贡献了重要技术力量。1978 年，博世与奔驰合作推出的 ABS 防抱死制动系统，确立了其在汽车安全技术领域的 标杆地位。1995 年，MEMS 传感器的开发和 ESP 电子稳定程序的量产上市，进一步强化 了博世在全球汽车电子市场中不可动摇的地位。
（四）2000 年后：智能化转型阶段：智能驾驶与新能源技术领先
博世加速智能化与电动化转型，引领行业创新。自 2000 年以来，博世在智能化与电动化领 域取得了显著进展。2013 年，公司第一代 i-Booster 的量产，标志着其在智能驾驶辅助系 统领域的技术突破。2014 年，博世通过与汤浅、三菱商事成立合资公司，积极布局新一代 锂离子电池技术。2015 年，公司通过收购 Seeo 公司，加强了在电池技术领域的研发实力。2017 年，博世与英伟达的联合开发，推动了自动驾驶技术在量产汽车中的应用。2019 年， 博世推出的线控转向系统和第一代 IPB 的量产，进一步巩固了其在智能驾驶技术领域的领 先地位。2021 年，博世成立智能驾驶与控制事业部，整合了公司在软件和电子领域的专长， 加大了对 ADAS 领域的投入。同年，博世在碳化硅产品的小规模生产和验证上取得进展， 并于次年开始大规模生产，为电动汽车的能效和性能提升做出了贡献。2022 年，博世通过 战略投资文远知行和收购 ItoM，加强了在智能驾驶算法和对 ADAS的 SoC 开发方面的能力， 进一步巩固了其在全球智能交通技术领域的领导地位。
复盘总结：跟随电气化进程延拓布局为长期增长驱动力
拉长时间维度来看，跟随电气化进程不断延拓布局，是企业增长的核心驱动力。我们可以 看到，无论是西门子、GE 还是博世，这些全球工业龙头的增长轨迹都与电气化进程的不断 拓展和深化紧密相连。从西门子的电气化、自动化到数字化的跨越，到 GE 在电气时代领 航并走向多元化巨头的转变，再到博世从机电创新到智能化转型的科技巨头，这些公司无 一例外地通过抓住电气化应用新场景的增长机遇，实现了从单一产品向多元产品、多元业 务的拓展，从而实现了长期的增长。随着电气化革命的不断深入，我们预见电池企业将迎来多元化场景的渗透。在动力电池需 求增长逐渐放缓的背景下，电池企业需要积极寻找新的增长点。而正如西门子、GE 和博世 所展示的，通过不断创新和拓展新的应用场景，这些龙头企业实现了长期的增长和市场领 导地位。电池企业，作为电气化进程中的关键参与者，有望复制这一成功模式，我们认为 电池企业的未来增长将依赖于它们对电气化进程的深刻理解和对新场景的快速响应。我们认为重卡、工程机械、叉车、水运船舶、空运飞行器等新兴电动化场景有较大潜力。在对全球工业龙头的发展历程进行深入复盘之后，我们认为重卡、工程机械、叉车、水运 船舶、空运飞行器等新兴电动化场景，有望接力成为推动行业增长的驱动力。这些领域的 电动化设备不仅在环保减排方面具有显著优势，而且在经济性、操作性能以及维护成本等 方面也展现出了传统燃油设备难以比拟的竞争力，再伴随着国家政策的积极推动，我们认 为这些新兴电动化场景在未来将展现出巨大的市场潜力和成长空间。具体分析我们将在下 文进一步展开。
政策、经济性与性能优势驱动电动化场景深化
政策支持向新能源转型
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