依托供应链进行运营改善_管理_价值

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以前面两期的案例为引导，今天我们开启一个新的专题：供应链与运营改善。这个专题旨在以供应链为依托，为企业在多个领域的运营改善规划出一条高效的路径。专题分为四个部分：

1. 依托供应链进行运营改善

2. 制造业运营改善路径规划

3. 企业发展阶段与运营改善

4. 数字化供应链与运营改善

今天是第一部分，我们来分享为什么依托供应链进行运营改善会是一个高效的模式。

供应链管理的结构

首先，我们来了解一下供应链管理的结构，然后再来分析依托供应链进行运营改善的优势。

了解一个管理体系，我们首先要知道这个体系完整的结构，以及这个管理体系和其他管理体系之间的关系。只有搞清楚了一个管理体系与外界的关系，才能明确这个 体系管理的边界（哪怕边界是有一定灰度的），而只有搞清楚了管理体系本身的主体结构，以及每个组成部分的作用和价值，才能清楚各个部分之间的依赖关系，在资源有限的情况下规划好 改善的先后顺序。

那么我们就先来看一看供应链改善的结构。供应链改善可以按照供应链管理的结构分为四个领域：

战略采购 负责确定供应链战略，设计和优化供应链结构。战略采购的产出是长期品类策略、供应商策略和年度品类企划。

计划管理负责根据供应链战略为客户需求完成产能、物料等内部资源配置。计划管理的产出是三大计划：主计划、物料计划和车间排产计划。

执行采购负责依据供应链战略，通过外购、外协、外包等方式，完成以供应商为主的外部资源配置。执行采购的产出是五大采购流程（询报价、采购申请、下单、收货、结算）上的、以单据为载体的全部作业成果。

仓储物流负责协同计划和采购，完成实物配置。仓储物流的产出是以原料收货入库、产线配送和成品发货三大职能为核心的、以实际物料、包材、工模治具的妥善保存和合理移动体现的全部作业成果。

供应链中这四个部分，从战略采购到仓储物流，重点管理的价值的层次是不同的。越靠近战略采购一端，越着重管理长期价值；而越靠近仓储物流一端，越着重管理短期价值。

假设没有外力加持（比如将已有的体系原样复制一套到一个新的分公司），在一个企业供应链管理的自然发展和改善中，总是先从短期价值开始，不断向长期价值扩展演进的。也就是说，出场顺序正好和上文所列顺序是相反的。

长期价值的管理，不仅在供应链管理中，在任何一个管理领域中，都是改善难点，都常常是滞后甚至是被忽视的。

为什么对长期价值的管理会滞后甚至在相当长一段时间内被忽视呢？主要有两个原因：

第一、是长期价值收益不容易量化，更不容易直接地用以货币计量，所以如果没有管理层依靠认知水平的提升，很难获得资源投入。

第二、是长期价值往往都是全局价值，所以不容易确定责任主体，当然也就不容易考核其进展。没有考核，就没有管理改善。

正是由于供应链管理在长期的演进过程当中，已经形成了一套能够管理从短期价值到长期价值各个层次的完整体系，使供应链成为针对同等价值层次的运营管理改善的依托成为可能。

依托供应链进行运营改善

在不同的管理理论和流派中，企业的“运营”的含义是不同的。本文所指的“运营”，是指制造业中的以工程部门、供应链和生产三个领域为核心的管理范围。

其中，工程部门包括所有在研发和生产之间，起到将技术战略和技术选型转换为批量生产可执行的技术方案的主要职能，包括QE（品质工程）、ME/PE（制造工程/工艺工程）、IE（工业工程）、EE（设备管理工程）、FE/EHS（厂务设施及安全）等等。

有些管理理论中，把生产和供应链合并为“大供应链”来讨论，原因是生产是企业内部最大的供应部门。这种说法有其合理的一面，但本文仍然把生产独立于供应链之外来讨论。一是因为生产的管理方式和重点与供应链有明显的区别，它不仅要管理来自供应链的计划类要求，还要管理来自工程部门的技术类要求，比如质量检验标准、现场作业指导书等；二是因为在真实的工厂管理中，生产和供应链大部分都是分开管理的。所以在方法论的讨论时就将它们分开，会在使用时更具实操性。

确定了“运营”的定义之后，我们来看看依托供应链进行运营改善的优势。这种优势主要来自两个方面：

1 完整的价值层次管理

一方面，如上一小节所述，供应链已经具备一套完整的、从长期战略价值到短期战术价值的各层次的管理体系。当自身打算进行或已经完成某个层次的管理改善时，就可以产生 推动力或拉动力促进同等价值层次的运营改善，减少运营管理在不同价值层次（尤其是长期价值层次）上推行改善的初始阻力。

所谓 推动力，是以“我变好了，把你的不好给衬托出来了，你要不赶紧改好了可就太难看了”体现出来的管理改善促进力。所谓 拉动力，就是以“我很想很想变得更好，但我要变好依靠你先变好，所以我会使劲盯着你，你一不努力我就要大喊大叫”形成的管理改善促进力。

在前两期的案例中，运营总监对产能管理的要求，就是用供应链拉动IE（工业工程）管理水平的例子；而对来料检验标准的促进，就更多的是在使用推动力，推动QE（质量工程）中的IQC（进料检验职能）进行改善的例子。

2 最多的直接关联职能

另一方面，供应链与其他运营部门中几乎每个职能都有着密切的联系。自身的改善可以卷入最多的相关运营职能。在工厂里，没有任何一个领域会像供应链那样与这么多的部门和职能产生工作上的直接联系。

我们知道，完整的供应链管理体系，是围绕着供应链战略运行的，也就是说本身是有 主线和目标的。而供应链战略，又是清晰地指向企业经营的战略目标的。所以供应链和其他运营职能直接而密切的关联关系，不仅会在自身推进管理改善时促进其他职能的改善，还会让所有这些改善产生通过供应链这根纽带， 形成指向企业的战略目标的合力。这能够在很大程度上改变每个职能都做改善，但只能取得局部效用，无法形成合力的状况。

管理改善路径规划

在了解了依托供应链进行运营改善的优势之后，接下来就是如何去规划运营改善路径。

在前两期文章的案例中，运营总监提到的一个原则是“根据地原则”，即依托既有优势不断拓展改善领域。这是一个通用的原则吗？使用这个原则有什么限制条件吗？规划管理改善路径，还有些什么原则？我们下期继续分享。

专题案例

新上任的的运营总监，该从哪里下手？（上）

新上任的的运营总监，该从哪里下手？（下）

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