随着我国医药卫生体制改革不断深化、医保基金监管常态化，以及监管手段更加严厉，医院正面临前所未有的挑战和机遇，精细化运营管理成为实现医院高质量发展的必然要求，而业财融合正逐步成为重塑医院运营管理体系的核心引擎。

医院运营管理内外部挑战

医改持续推进，医院发展进入关键时期

• 公立医院高质量发展持续推进，内涵建设成为医院发展决胜点：在当前医疗卫生事业快速发展的背景下，公立医院的高质量发展正以前所未有的速度持续推进。这一进程中，内涵建设的重要性日益凸显，成为决定医院长远发展的核心要素和决胜点。无论公立还是民营医院，无论主观还是被动，都需要顺应形式，不仅要在医疗技术和服务质量上精益求精，更需在管理创新、人才培养、科研实力等多方面下功夫，以构建全面而深厚的内在竞争力。
• 医保支付方式改革持续深化，精细化运营事关医院可持续发展 ：医保支付方式的改革也在持续深化，旨在通过付费方式变化及监管加严来引导各类型医疗机构优化资源配置、提升服务效率，建立精细化的运营管理模式，从而确保医院的可持续发展能力。这不仅考验着医院的财务管理和成本控制能力，也促使医院积极探索适应新政策的服务模式和经营策略，加强业财融合和模式创新。
• 三明医改经验全国学习推广，公益性与市场化平衡需摸索创新：三明医改的成功经验在全国范围内得到了广泛的学习和推广，其核心理念在于如何在维护公立医疗公益性的基础上，合理引入市场机制，实现两者的有效平衡。这一过程中，公立医疗机构及民营医疗机构需结合自身实际情况，勇于摸索和创新，寻找最适合自身的发展路径。
• 外商独资政策重申窗口放开，修内功以适应外部环境竞争加剧：随着国家对外商独资医院政策的重申与窗口放开，国内医疗市场正迎来更加激烈的竞争态势。面对这一挑战，公立医院或民营医疗不仅要继续加强内部管理，提升服务质量，更要注重修炼内功，增强自身实力，以更加开放和灵活的姿态，积极应对外部环境的变化，确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。

综上所述，不难看出在新的时代及政策背景下，未来医疗机构发展面临巨大的挑战，为应对发展挑战“加强运营管理水平，以业财一体化驱动竞争力提升”将是未来各类型医疗机构需要攻克的关键难题。

医院呈现集团化趋势发展

• 民营医疗集团已初具规模：在多年市场化运作基础上，以收并购、企业改制及自建等多种渠道为方式，越来越多的民营医疗机构已形成集团化运作模式，并涌现出一批大型民营医疗集团，这些集团内部实现资源共享、优势互补，以期提升整体竞争力，增强品牌影响力。
• 公立医院加强医疗集团化建设：公立医院作为医疗服务体系的主体，其集团化发展趋势也同样显著。随着医疗改革的深入推进和市场竞争的加剧，目前公立医院开始通过组建城市医疗集团、紧密型医联体/医共体等方式，实现资源整合，优质资源下沉，提升基层医疗服务能力，推进集团化发展。

集团化发展一方面增强了医疗机构抗风险能力，但同时也对跨区域、跨级别、跨机构管理提出了更高的要求。如何解决管理标准化，探索“制度、流程、表单、指标、数据、IT”相互串联和固化的管理模式将成为未来医疗集团发展的重中之重。

业财融合将成为发展主旋律

基于复杂的内外部挑战及发展趋势，不难看出未来医疗机构精细化管理，业财一体化发展将是重要管理问题。业财融合一方面需要完成财务语言和业务语言的统一，另一方面也需从整体的视角完成“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单指标化、指标IT化和IT智能化”的全过程设计，使得业财真正完成融合，并相互支撑促进医院长期可持续发展。

智慧管理助力医院发展

智慧管理对医院至关重要，它通过集成信息技术和数据分析，优化医院日常运营，精准配置医疗资源，提高医疗服务质量和效率，同时增强患者安全保障和满意度，推动医院向更高效、更人性化、更可持续的方向发展。如何落地智慧管理，充分发挥智慧管理相关作用值得医疗机构关注。

随着医院高质量管理要求、医院智慧管理分级评价等工作有序落地开展，建设优化HRP系统成为很多医疗机构的选择，以提升医院的精细化管理水平和管理能力，为充分发挥HRP助力精细化管理的效果，需要从多方面系统性提升业财管理一体化能力。

基于智慧医院精细化运营的业财一体化建设

面临上述内外部挑战，医院应从传统模式转型以“业财融合”为核心，对内向精细化管理要效益，实现医院运营管理的合规化、精细化、数字化及智能化。毕马威致力于基于智慧医院精细化运营的业财一体化建设服务，具有丰富的经验，服务内容主要包括：

1个框架，统一设计

梳理医疗集团各子分公司的门急诊、住院等医疗服务、健康管理和非医疗服务的业务模式和业务场景，跨公司拉通相同业务场景，构建医院统一的业财一体化流程框架，确保医院业务全景覆盖。

1套流程，深度融合

横向从财务向业务端延申，将各业务流程与财务管理深度融合，结合医疗服务业务流程，并充分考虑医疗行业政策及医保监管要求、医院内控管理要求及财务合规要求，进行业财流程设计，兼顾业务流程效率的同时，推动业务前端规范化。

1套语言， 统筹考虑

整合医院精细化运营管理分析需求、医院预算管理要求、医院绩效考核需求以及财务管理需求，统一设计医疗机构财务核心主数据，解决因人员习惯、不同系统和不同数据需求带来的业财语言、财务语言管理难题。

1套规则，统一管理

统一设计业财标准化规则，对标领先实践，帮助医疗机构解决尤其是收费管理、药耗管理、成本管理、医疗设备管理等重难点领域难题，推动实现诸如前端医疗服务收费项目与财务核算的统一，医疗物资业财分类映射及二级库管理，以及以科室成本管理为重点逐步向按项目、按病种的成本管理等，实现医疗集团化建设过程中纵向的集团标准化管控。

1个蓝图，协助落地

协助医疗机构进行集团整体业财系统蓝图规划，以及HRP系统和HIS系统、药耗等物资管理系统等周边业务系统的集成规划，通过构建的统一的医院运营管理平台，协助医疗机构上述流程和规则在系统中的配套落地。

本文内容仅供一般参考用，并非针对任何个人或团体的个别或特定情况而提供。虽然我们已致力提供准确和及时的资料，但我们不能保证这些资料在阁下收取时或日后仍然准确。任何人士不应在没有详细考虑相关的情况及获取适当的专业意见下依据所载内容行事。本文所有提供的内容均不应被视为正式的审计、会计或法律建议。

©2024毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）、毕马威企业咨询（中国）有限公司及毕马威会计师事务所，均是与毕马威国际有限公司（英国私营担保有限公司）相关联的独立成员所全球组织中的成员。毕马威国际及其关联实体不提供任何客户服务。各成员所均为各自独立的法律主体，其对自身描述亦是如此。毕马威华振会计师事务所（特殊普通合伙）——中国合伙制会计师事务所；毕马威企业咨询（中国）有限公司——中国有限责任公司；毕马威会计师事务所——香港合伙制事务所。版权所有，不得转载。毕马威的名称和标识均属于毕马威国际的商标或注册商标。返回搜狐，查看更多

责任编辑：