写在最前：

本文主要论据、案例，均来自近日读到的、华为管理顾问田涛老师的新书，《在悖论中前进》。我认为此书从一个华为内部履历25年的企业顾问的视角，以一种很扎实的方式，为外人呈现了「华为为什么会成为华为」的法门，许多我之前自认为华为管理制度不合理的地方，读罢都有了一种豁然开朗感。

我认为，想要了解或学习华为管理的、24年11月新出版的本书非常值得一读。

我同时准备了几本赠书给诸君，领取方法我放在文末。

今天我主要分享的，是这本书成功解答了、我之前对华为最深的疑惑：

为什么，华为可以这么多年不犯「大企业病」？

01 为什么要推荐此书？

《在悖论中前进》值得一读的核心：

如果你作为一员，曾真的经历过一个团队从野路子到制度化的全过程，你一定会懂得我所说「不犯毛病」是一件有多难的事。

想想阿里，想想京东，想想腾讯，想想摩托罗拉，想想诺基亚……他们都很成功，在这蓝色的星球上，在它所处的行业里可以呼风唤雨甚至举世无双，却无不被各种隐患或毛病困扰，有的甚至已经被折磨得灰飞烟灭。

绝大多数创业团队，在赚了一些钱、行进到一定阶段时，都会发现过去的草莽气质开始阻碍公司进一步扩张、已到了不变不行的边缘，而一旦稍微想确立一些制度，又立马会因为动了老人的蛋糕而遭遇阻力。

这还只是第一关。

等好不容易刮骨疗毒确立了一套可行的制度、闯过了这一关，再过个几年，制度所带来的体系僵化与组织异化，又会被「大企业病」缠上，此刻家大业大的你，会发现这一关会比上一关更难过。

最终，多数企业并不能解决「大企业病」的问题，只能说是找到了在「大企业病」的阴影下苟且偷生。

做大很难，维持很难，永生很难。

华为的不同在于，它三十多年的历史里，从上到下、自始至终都保持着一股初生牛犊、向死而生的气质，如果说几个人的创业团队保持这样的气概容易，从20年前就在死亡边缘研发尖端技术，到壮大了几十倍后的今日，依然在做着同样的事，几十万人依然保持着同样的气概。

几十万人精们心无旁骛地汇聚在一起，仿佛就没有受到过现实的困扰与胁迫，仿佛生来就不知道妥协是什么，坚信自己是要改变世界的，没有一步登天，没有功德圆满，几个人如此正常，几十万人如此，是一件十足违背常理的事情。

我一度以为，这是因为在任正非这样的顶级战略家、思想家的加持下，华为是生来就没有这样的问题的。可任正非又时常自诩「我一贯吊儿郎当」「既无人权、又无财权、更无业务权」，但他又说「我最大的权利是思想权。」

《在悖论中前进》为我们呈现的，是一个创业公司华为，从一开始的小公司，如何一步步成长为了今日模样，数次挣扎在死亡边缘，众人一直都在不停探索，不停修正，不停取长补短，不停进化革新。

这一路走来，其实充满了不容易。

而，真要说任正非的战略与思想发挥了什么作用，那就是它保证了华为始终都相信群众而非豪赌商机、相信团队的力量而非某个人的才华，扎实走自己的路而非狗熊掰棒子。

这便是华为常说的那句——以用户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

这句话，也是我眼中，本书真正的书脉。

——是为书评。

02 春秋战国，江湖组织

1987年，一个少年时崇拜希腊大力神，崇拜李元霸、宇文成都这样的盖世英雄，崇拜「力拔山兮」的相遇，44岁之前大部分岁月「都处在人生逆境」中的前军人和落魄失意的前国企部门主管，因生活所迫，创立了一家叫「华为技术有限公司」的个体户企业。这个人我们如今熟悉得不能再熟悉，他就是任正非。

在做技术专家的梦想破灭后，任正非无奈转身做组织者，这位没什么管理学经验的企业家，知识主要来自于中外历史、中共历史、哲学、经济学、天文学、宗教、心理学、军事、科技的旁征博引，日常擅长的，是给员工们「画饼」——

「华为公司什么都缺，就是不缺钱。你们将来买房子，房子大小不重要，阳台一定要大，你赚了很多的钱，放在麻袋中会发霉，星期天拿个耙子，在阳台上样晒钱。」

「20年后，全球通信行业三分天下，华为有其一。」

这样更接近吹牛皮似的加油打气但是听起来一定像笑话般可笑。

唯一不可笑的是它们最终都成了真。

现实是，这样的吹牛是不足以在无资本无背景无产品的早期笼络住人的，真正在发挥作用的，是任正非舍得分权、舍得分钱。

在2011年任正非所作《一江春水向东流》中，他曾回顾到：

「在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前10年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地区，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们……也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称为甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。」

任正非甚至形容当时的华为是「春秋战国」，思想多元，主义林立，但同时大碗吃肉，大口喝酒，他就如同刘邦一样，给到下属的永远是超预期的待遇。

一个典型的例子是：2012年，华为在某国中标10亿美元，公司按规定给参与竞标的团队700万元人民币奖金，结果等第二年上半年，合同签订后，任正非拍板，再奖励团队1000万元，把地区负责人搞得害怕了：「老板，1000万太多了，我不敢要，那个项目奖那么多的？」任正非连打5个电话给他，「这钱本来就是兄弟们挣的，兄弟们在一线干活不容易，给大家分好钱。」双方一阵拉扯，最终，又按700万元再发一次奖金。

不同于在其他公司，在华为，伴随着任正非所画下的大饼一起到位的，永远会是任正非的说到做到，且时常是「超预期的坐地分赃」，有高管评价到「我们要一碗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。」

任正非时常讲的观点是，「钱分好了，管理的一大半问题就解决了。」

《在悖论中前进》的作者田涛在书中总结道：「卓越领导力的特征之一，即是善承诺、敢承诺甚至激进承诺，同时善兑现、能兑现甚至超预期兑现。」

但这一刻也是最考验企业家品格的，事实上并没有多少企业家能真正遵守契约精神，并如此舍得为部下考虑，更不要说能够将这种高回馈以制度的形式固定下来。

试问，你舍得把大把的银子和象征威风八面的权杖释放给追随者吗？

事实上多数人并非不舍得，而是不敢，因为他担心物极必反，自己最终被反噬。

任正非为什么没有这方面的担忧呢？

保障华为没有在这样大开大合的金钱分配关系中分崩离析的，当然源自于制度。

所有华为人，离开的，没离开的，最终都会意识到，华为是一家人才密集型公司，华为的每一步成功都离不开人，但绝非某一个人，哪怕你再优秀。

03 管理制度拯救了江湖组织？

在《一江春水向东流》中，任正非感谢了中国人民大学几位老师帮助制定了《华为基本法》，他在过去20年中无数次感谢IBM，《华为基本法》在华为从原始积累期向现代企业转型的关键阶段，推动华为几千名知识型劳动者统一思想，凝聚共识；IBM则是在观念、制度、流程方面使华为迈入现代管理轨道，从对人的依赖走向制度依赖、流程依赖。

事实上，作为一家科技企业的华为，他不是世界上唯一一家知识密集型公司，也并没有在制度上有什么领先于时代的先进性，甚至在华为都还没诞生的年代，硅谷就已经有了一批华为日后的主要对手，他们利用美国的全球实力从全世界虹吸人才，这帮人不缺「技术改变世界，软件定义未来」的宏图大志，他们也都是各领域的顶尖专家，他们更有全世界同行时至今日都羡慕的高福利，华为有的，他们样样不缺。

可是这些企业，要么从自组织起步，最终走向解体，要么演化为他组织与自组织的复合体，无一例外，他们要么毁于个人英雄主义的无法遏制，要么毁于某个骨干离开后的创新力骤失。

这事实上更是源自人性身处的弱点，知识密集型企业在初创期普遍盛行自由放任的文化与自组织机制，但发展到一定规模，它们又必须向「他组织」倾斜，拥抱制度与流程，强调控制的重要性，在企业文化上倡导群体英雄和集体协作精神。

让一群人既要自信爆棚，又不能毁于他极易滋生的盲目自大，这是一道极难解的题。

华为在早期到中期的过渡中主动拥抱了制度无疑，相比对手的不同之处在于，华为能够依然保持创业初的锐不可当，有几步是在别家或许看不到的。

1、降低权力稀缺性。

在充分释放和开放权力的同时，任正非还对权力进行了稀释，这是一个反常规的操作，多数企业都会为了能够刺激下属奋斗而把更高位置的权力包装成胡萝卜，最好大家为了争取权力而头破血流才好，但是华为却反其道而行之，就像《在悖论中前进》作者田涛在书中记录的那样，「初到华为时总有华为人递名片，不是总裁就是副总裁，一年左右光副总裁头衔的名片几十张……这既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。公司有副总裁头衔的人有多少？有人甚至说最少有四五千人。」

任正非也在多个场合讲，「为什么不能有少将连长、中将营长呢？」

任正非要的是到处将星闪耀，英雄倍出，人才倍出。

2、以奋斗者为本。

之所以要这么多人才与英雄，就是为了防止公司发生离不开谁的问题。任正非在与青年干部座谈时说：「华为的人不行，历史上优秀的人都离开华为了，但是就是我们这些留下来的不行的人，干了今天这么大的事……」。这话绝非是说留在华为的人不优秀，正确理解这句话的法门，在于让这些优中选优的聪明人甘愿去做一个思想纯粹的工作者，做一个没有二心的奋斗者，田涛列举了他采访的是多维华为各层员工的表述，

「我奋斗了，给公司创造价值了，公司不可能亏待我。」

「我不担心我努力工作公司领导看不见。」

「短期看一件事或几件事，华为也有很多不公平，但拉长了看，总体上看，华为不会让老实人和奋斗者吃亏。」

为何员工会甘愿这样去想而丝毫没有危机感？一来还是任正非把钱分好了，二来则是让大家眼里始终都盯着前方增量开疆拓土，而非回头看碗里的存量你争我夺。

3、坚守长期价值。

众所周知，华为是一家在研发投入上向来不惜血本，且眼里始终盯着钱、目标十分明确的公司，但田涛老师列举过两个小故事，让我们看到了事情不一样的一面：

「2001年，在日本已经被淘汰的小灵通产品在中国通信市场风生水起，华为只要投入2000万元的资金和大概30位技术骨干，最多半年时间就可以研发出产品，为公司带来上百亿的年销售收入。」但任正非力排众议，坚持聚焦WCDMA，哪怕是到了2002年，华为精英困难，15年来首次负增长，质疑声四起，任正非也没有放弃对此的坚持。

「2003年，我（田涛）陪同任正非去北方某省考察，省领导在会见任正非时说，“任总，我们非常欢迎华为来我省投资，搞工业不容易，我们在开发区的黄金地段，补贴你们一块地，你们可以搞些房地产开发……”任正非不假思索地答道：“我们不懂房地产，我们就选一块偏一点的地块，做我们擅长的事……”」

这两件事，试问你是任正非，你的选择会是什么？

这是我眼中，华为坚守长期价值的典型，而正是这样对长期价值的坚守，才能够让一群追随者也愿意掐灭心头的小火苗，放弃歪脑筋，愿意听领导的去做一些吃力的事，毕竟，吃力也能讨好，毕竟，领导是真的在做一件有长期价值的事，如田涛老师在书中总结道，「一切卓越企业家的使命特质：心无旁骛、百折不挠地去追猎牡鹿，而不屑于抓兔子」。

我这一节的标题是管理制度，而诸君想必也看到，通篇并未提华为有哪些制度，学了哪些先进，似乎依旧是在讲人情，讲关系。

如此，只是为了让大家明白，在制度层面，华为做到了的、值得我们去反思和学习的长处，是如何让人们愿意遵守制度，而非哪条制度是你没学到的。

制度，从来都不是钉在墙上给人看的，而是要想办法让人发自内心去遵守的。

从这个角度来说，这个五千年的人类文明世界实在有太多先进的制度了。

但为什么这些制度放在别人的公司就是立竿见影行之有效，到你学起来的时候就总是不成体统？甚至为了让大家遵守制度，还要再定个遵守制度的制度，补丁打补丁，真到了这一步，「大企业病」也就要找上门了，到那时，本是良药的制度，也会成为阻碍你企业进步的枷锁。

创始人的信念，会无限倍增传递到每一层的下属，因为你是领头羊，你的一切都会被看在眼里，并被无限制地揣测，贪念，也是一种信念。

华为的制度很复杂，但也真的够简单。如何让制度成为大家都愿遵守的公器，而非某个人压榨敛财的私器，是我眼中华为带给我们的思考，也是《在悖论中前进》带给我们的思考。