招聘的时候肯定要用心选，否则人来再多也没用。在店长看来，HR一批批地送人来能留下的没几个，肯定是招的人不合适。
对于HR来说，一直都是按照店长要求招人，至于人能不能留得住，这要看店长的管理水平。人都送到店里了却留不住，就是店长的管理有问题。
平时给他们培训，都不配合或者很敷衍，需要用到管理技能了，找HR也没用。
店长和HR都是站在自己的立场，挑别人的问题。
如果工作没结果就找客观原因或者别人的问题，那事情永远也解决不了。
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法国雷恩商学院人工智能博士上海班：学费58.8万。
1、世界商学院排名第27位，工商管理博士DBA全球排名第56位。
2、法国最佳商学院排名前10强，金融学全球排名23位，管理学全球排名49位。
3、全球最顶尖AACSB，AMBA和EQUIS三大皇冠认证，全球1%商学院。
4、350多位中国博士校友，来自100多个国家的全球校友。
5、2004年开始进入中国，和上海交大、北邮等高校先后合作过博士项目，与华东理工大学合作EMBA双学位项目。
我的观点是门店缺人，虽然HR没有业务思维，但问题更大的是店长。为什么？
对于店长来说，应该业务和团队两手抓。如果忽略管理，即使招来合适的人，照样留不住，他的门店永远会缺人用。
而且店长很清楚，什么样的人适合在门店工作。他完全可以请HR来门店，感受一线员工的工作，告诉他们自己需要什么样员工。
既然留不住人是个痛点，店长有没有复盘总结？团队的绩效考核标准，员工都接受吗？有没有新人的培训？有没有可以提拔的优秀员工？
老王听完我的建议，回去就开始复盘店长和HR部门。
他发现缺人问题最严重的几个门店，店长们都不重视管理，觉得没时间不够用，更不要说，有搭建管理团队的意识了。
所以HR部门和店长争执的本质，是店长没有管理思维，虽然职位是店长，还是在做基层管理者干的事情。
这也是很多管理者容易出现的问题：晋升以后，还是在做晋升前的工作。所以才会出现，只有苦劳没有功劳的情况。因为能力的晋升才是真正的晋升。
组织能力是企业高质量发展的基石
中国企业在数字经济时代，面临着新思路、新引擎、新模式、新体验的机遇与挑战，组织能力是企业组织韧性的体现，更是企业面对不确定性新常态保持不败的制胜法宝。
1. 新思路：向组织能力建设与提升转型
一系列国家层面的政策指引以及企业实践均表明，中国企业面临着新的发展思路转变，高质量发展是下一阶段企业发展的重要原则。高质量发展也要求企业从传统的资源计划管理与管控，转型为面向未来的整个企业的组织能力建设。
2. 新引擎：转向内生的创新驱动和领导力驱动
只有世界一流的优秀企业借助市场驱动腾飞之后，快速培育出了新的、能够持续续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求，实现新跨越。
因此，经济发展思路的变化必然要求企业发展引擎的升级，必须从传统的依靠规模和市场驱动的企业发展引擎，升级为内生的创新驱动和领导力驱动。
3. 新模式：关注员工服务、人才发展与平台共荣
近年来受迅猛发展的数字化影响，企业需要正视并回归商业本质，即业务的协同与创新，突破人才边界和组织边界，进而实现业务边界突破基础上的业务驱动协同和基于客户服务的商业创新。
因此，数字化的实质是打破内部管理壁垒和突破外部业务边界，实现内外部产业链的协作和共同创新。
面对新生代员工或数字原生代员工，甚至是数字员工逐渐成为职场主力的新时期，在创新和领导力驱动引擎主导之下，我们需要深刻意识到“信赖胜于控制，开放胜于封闭”。
4. 新体验：人机共荣
以万科崔筱盼、清华大学华智冰等为代表的数字员工出现，以及RPA、VPA等技术的逐渐成熟和广泛采用，意味着人工智能等颠覆性新技术必然引发企业管理上的新变化与新思考，即原有的以避免人为出错导致业务错误而必须强化流程管理和过程审核为假设前提的管理范式，将会失去存在的根基，我们必须从原有的关注效率提升为目标的人机协作思维，转变为关注员工个体体验为基础的人机共荣。
5. 组织能力是企业核心竞争力
进入新的数字时代，企业正面临外部不确定性和内部不稳定性的双重挑战。
通过分析全球领先企业，尤其是中国企业发展的路径，我们发现越来越多的企业把内生式的以高质量发展为目标，以组织能力重构为基石的转型升级，作为数字化转型的第二个阶段，即数字化和智能化融合的数智化转型，更加关注和注重企业内部运营管理的数智化，进而驱动整个企业组织能力的再造和重构，推动内生式组织能力提升，为高质量发展提供坚实后盾。
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