先来看一个典型案例：

和公司关系比较好的一个大客户说，我们这个项目某厂商前期已经做了大量工作，也一块儿做了规划，本来我们没有招标的必要，但基于咱们的关系决定给你们和其他厂商一个机会。

但由于公司前期没有参与项目的运作，客户也不会单独让做调研，最后就基于标书用标品拼凑了一个解决方案去投标。结果也在意料之中，没有中标。

事后对这一项目做复盘，公司销售副总裁说，大客户一定是希望业务共创，而不是仅仅买标品。业务共创就需要经营客户，与客户联合做课题，给客户做一些咨询规划，靠课题牵引，靠规划牵引，才能把客户接下来3-5年的项目都盘住。这样才能从卖产品升级到卖能力，仅靠打单、不养单的方式不能再持续了。

过去很多厂商采用了「光打粮不养地」的方式，但当竞争越来越卷了，「光打粮不养地」难以为继，哪怕眼前打下几单，也是抓了芝麻丢了西瓜，没有规划牵引，盘不出客户后续的项目。

公司的不少角色也都看到了在大客户经营层面的痛点。

以「网安一哥」奇安信为例，就曾召集营销中心的高管、资深销售、售前和交付序列的专家，一共50多人开会研讨，共创了两天，最后投票选出了关于客户关系经营的核心策略。

这是奇安信做业务变革的一个缩影。

从2020年奇安信开始探索尝试，并学习华为的体系进行营销业务变革，主要包括直销、代理和客户关系培育三大块，也就是对内搞定协同、对外搞定客情，再通过数字化的应用架构支撑前端的业务架构，把变革后的业务思路和流程落地、跑起来，同步完善了相关制度、激励的分配等。

有人说，做业务变革和流程优化是最难的事儿。

首先从上至下、从前端到后端大几千号人要人心齐，否则推都推不动；再者如果大销售话语权很强，谈变革首先想的是不是给我加活儿、是不是要动我的奶酪，导致变革意愿不强，不想变通；其次还要有一支专门团队拉通前后端大几千号人，既得懂前端业务逻辑、流程、机制，还得拉通后端数字化团队通过数字化手段做落地、做管理。

从上至下、前前后后来看，变革做不好的话，费力不讨好。

这么难的情况下，奇安信销售和售前团队加起来近2500人的规模却杀出来了，也体现在营收、大客户复购、新客户出单量上。为此ITplus和前奇安信营销业务变革数字化落地的操盘手王晓明，进行了一场深度对话，看看王晓明团队在业务变革中做对了些什么？

王晓明

1一匹黑马和背后的操盘手

从网络安全行业来看，奇安信确实有他的独到之处。

奇安信公布了2023年财报数据：总营收64.42亿，对比3年前的2020年营收是41.61亿。收入体量分布上，2023年百万级以上客户创收增速接近10%，占总营收的比重从一年前的76.6%增长至80.2%，老客户复购率接近40%。在新客户开发方面，新客户单笔产出比去年同期增长了34%。

奇安信在2019年才从360体系脱离，在成立20多年的天融信、启明星辰、绿盟这「老三大」面前，奇安信2014年成立且独立出来的时间较晚，今天能在网络安全行业杀出来，一定有他独特的管理方式在里面。

王晓明在操盘奇安信营销业务变革数字化落地的3年来，经常向奇安信一把手、二把手汇报，在他看来，首先高管的心很齐，二把手吴云坤在奇安信还没从360集团分离出来之前，就跟着董事长齐向东打拼；其次齐向东尤为注重营销，变革意愿非常强，想要锐意进取做突破，加上齐向东的个人魅力很足，公司自上至下凝成了一股绳指哪儿打哪儿。

王晓明的优势在于，正好赶上了奇安信全员从上至下做业务变革的节点，融会贯通了IBM、华为的客户组织、L T C等的管理体系，细化了足够多适配奇安信的动作，再结合自己之前在用友8年做过实施总监、售前总监、产品专家等客户界面核心岗位积累的丰富经验，也让他在奇安信带领近20人的团队对齐拉通了销售、售前、各个销售BU总、交付、产研、销售运营、数字化部门人等千人团队，让营销数字化在奇安信很好的落地，自己也成为一个既懂业务、又懂数字化落地的复合型人才。

他也把在奇安信充分实践的这套体系，以及结合自身十几年来一直专注在ToB营销数字化的丰富见解写成了书，在9月份已与出版社签约进入出版流程，预计明年上市。

很多企业一谈业务变革就色变，认为要重建他的组织，这吓退了很多企业。实际上不是：

核心是搭建流程型组织，基于流程调动资源，基于流程搭建虚拟组织，基于流程设置岗位和角色，并不是要大动实体组织。

比如针对ToB业务模式企业的典型销售痛点——「大客户经营不足，光打粮不养地」为例，需要从业务流程和规则上对客户分类分级，制定分类分级之后的客户经营的流程和策略，从资源上设计咨询规划团队、产研架构师，甚至公司高层领导都要躬身入局参与进来，还要做好激励的分配，参与进来的人不可能长期为爱发电，更要做激励分配、科学分钱，这涉及到流程、组织、激励、IT等诸多方面，销售团队自己啃不动。

在和ITplus的对话中，王晓明拆分出来大客户关系经营的一个更细致的单点：客情判断的「照妖镜」，给出了实实在在的干货和落地工具，希望在当下阶段给ICT企业的销售管理者、业务决策者等提供一些启发和实际帮助，也希望能借此消除对业务变革的一些误区。

2客情判断的「照妖镜」

客情判断标准不统一，会导致什么问题？销售认为的客户关系好，和售前认为的客户关系好，压根不一致，导致不少商机最终能不能赢单，跟销售和售前的客情判断根本不相符，整体的赢单率也很难掌握。

应该从哪些角度评估和统一客情？

先来看项目组织架构图和客情关系温度图这两部分。

在review项目的时候，经常遇到销售拿着客户公司的组织架构图分析客户的决策链、讲解客户内部的工作关系，这是不够的——

要基于客户公司的组织架构图，进一步绘制出项目组织架构图，也就是客户项目的决策链，并且要在其中体现ADRU这4类采购角色：A批准人（approver）、D决策人（decision-maker）、R评估者（recommender）、U用户（user），简称ADRU。

对客户方人员进行ADRU 4类身份的区分之后，不管是在公司内部review项目，还是日常跟客户打交道，就不要再出现客户张总、李总、刘主任等称呼，统一用采购角色进行区分，为统一的客情温度判断奠定统一的基础。

有人可能会把AD这两种角色混为一谈：A是批准人，负责批预算、批项目立项，有权利改变投资的使用方向，一般是公司或者某块业务的一把手，我们乙方的人在项目中可能直接接触不到。

D是决策人、拍板人，负责拍板用哪个供应商、不用哪个供应商，级别一般低于A，是乙方在项目上重点要搞定的人。

R评估者一般来自客户技术线、业务线、采购线、财务线这些部门的核心岗位，很多时候他们是招标的评委，不能忽视。

U是普通用户，发展他们能带来很好的群众基础和口碑。关系好的U甚至能给你提供若干信息，比如问问客户的D或者A一般什么时候在公司，最近哪些竞争对手拜访过他们等，帮助自己做判断和行动。

站在立体客户关系里面的关键客户关系和普遍客户关系的角度来看，AD就是关键客户关系里面最核心的角色，RU是普遍客户关系里面的核心。同时，建议在RU中发展Coach，有句话说“ToB企业，无Coach不销售”，可见Coach在客情关系发展中的重要性。

再来看客情关系温度图：

经常听销售说，客户是D、是我们的人，和我们的关系特别好，随时能约出来吃饭，吃完饭甚至还主动问有没有别的安排。表面上看是在朝着有利于我方的方向发展，但最后项目却黄了。

实际上仅凭能随时约出来，还不足以判断D是不是真实挺我们，可能竞争对手也能随时约到客户。是不是我们的人，要从公司层面给销售一套统一可测量的判断标准，这就是客情关系温度图。

在项目组织架构图中，客情关系温度也称为各角色的采购倾向性，分为5类：强力支持、支持、中立、不支持、反对。

有些公司还分别给这5种倾向性取了暗号，星号代表强力支持，加号代表支持，等号代表中立，减号代表不支持，叉号代表反对。

如何判定每一种倾向性呢？分别来看：

从内心里支持你赢，哪怕在有压力的情况下仍然挺你，这是强力支持。

希望你赢，但在压力之下会退缩，称为支持。比如说他的领导支持你的竞争对手，这个时候他也跟着支持竞争对手，这就是在压力下退缩，记为支持。

不愿意看到你赢，叫不支持，但不支持不代表反对，他可能也不希望你的竞争对手赢，来的这些供应商他可能都没看上。

从内心里希望你丢掉单子，叫反对。

有了客情关系的这5个等级，目前我们公司的客情关系到哪个度了？如何客观的验证，是不是每一种客情关系都需要验证，是不是项目架构图里面每位成员都需要验证呢？

可以从两方面入手，一是针对强力支持、支持，这两种非常有利于我们赢单的倾向性进行验证；二是建议至少对AD这两类角色进行验证。

王晓明也提供了一个过去使用过的评估标准：

当满足了可以私下约见这个前提，在左下方这6条里面再满足3条，即有一个前提3个基本点就可以记为支持，是妥妥的加号。

这6项分别是：一起共同策划过项目预算、提供客户公司的内幕、一起制定招标参数、提供竞争对手的情报和一些策略、帮你引荐项目组的关键人、帮助控制项目的进度。

当满足有压力，但又不退缩的这一前提，再满足右上侧6条中的2条，也就是一个前提两个基本点，可以记为强力支持，是妥妥的星号。

这6条分别是：指导下一步工作行为、确定有利于我们公司的商务和技术要求、排他性的推荐我们公司、确定有利于我们公司的采购方式、帮我们指导报价、帮助我们解决D的燃眉之急。

可能有人会说有些情况不好验证，比如「排他性推荐我们公司」这一条，不妨试一试假设法，也叫压力测试，可以问客户，如果他的领导推荐了我们竞争对手，看他怎么说。

如果他说领导都说了，咱们就下一次合作，这就不符合排他性推荐；如果他表现出了跟领导沟通的意愿，或者有中肯的理由，那就可以记为排他性推荐。

把客情关系温度图用的好的销售说，把客情温度放到项目组织架构图里面，就是客情判断的「照妖镜」。

这个比喻非常恰当，只有对客户关系的温度、采购倾向性进行了量化、有验证的标准，并且团队成员都用这同一尺度，客情才能统一掌控，也知道该朝哪个方向做努力。

以上只是王晓明在客户经营层面展开的一个小单点。由于篇幅问题，没法逐一展开，后续ITplus将继续分享干货：

比如针对竞争激烈、跟竞品不分上下，又很难发展Coach的项目，尤其要关注如何提供UCV（Unique-Customer-Value：独特的客户价值），甚至隐性价值，以及如何提升解决方案质量、销售管理者如何通过数据分析做决策、管控项目进度以及做业绩预测等诸多干货，给到一个个具体且落地的工具，回到各自企业落地，解决ToB企业典型的业务痛点。

本文原发于公众号：ITplus解决方案。

另外有想和王晓明深入沟通的，可以留言给小T，期待得到你的持续关注~返回搜狐，查看更多