作者 | 吴剑国

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

接上篇结尾夸下的海口，今天来分享“180天洗美养护门店业绩翻番”的方法论。

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因为这是个招骂的话题，容易被看成标题党，所以还是要尽可能说得详细一点、透彻一点，少挨一点板砖少挨一点骂，另外本文理论部分相对多些，为了避免大家看不下去，也列举了不少小案例，感兴趣的老板可以看一看，跟自己现在的门店情况有没有些相似之处。

一、业绩增长的不同体现形式及遵循规律

实际经营中，“180天洗美养护门店业绩翻番”的方法论有时候跟“门店如何实现从洗美客户向养护客户转化翻番”是通用的，因为二者有很多比较模糊的边界，所以没办法分得特别清楚。

但在理论以及思考层面，我们还要清楚，二者存在差异。

业绩增长，可以通过很多种形式体现出来，背后其实是不同策略发挥了作用。

第一种，基盘客户不变，但服务品类增加了。

比如原来不做三膜的门店，突然搞一次三膜的活动，有可能业绩大幅提升。

第二种，基盘客户不变，服务品类也不变，但开发力度增大了，或者毛利空间增大了。

比如，原来只做刚需项目，换油就是换油、换刹车片就是换刹车片，但现在换油时先清洗后保护；换刹车片进来一套刹车深度养护套装；又或者原来换低端的刹车片，现在升级了，换成了大品牌的刹车片，加价率不变，收入与毛利额却提升了。

第三种，服务品类不变，开发力度不变，毛利空间不变，但油电轮的基本量大幅度提升了。

也就是从洗美客户到养护客户的转化率大幅度提升了，但转化方面并没有改变，就是车流突然大幅度增加了，收入跟着水涨船高，算不得转化率提升。

事实上，上述单一情况并不常见，更多的是两种或多种情形式组合存在，共同起作用、促使收入增长，这个还是要先跟大家讲清楚的。

不管怎么讲，都得有个量化指标，否则就没有检测结果的标准了。

这个指标是什么呢？就是客单价，就是当月收入除以车流得到的结果，如果原来是150，提升到300，我们就可以认为提升了一倍。

此外，洗美养护门店想在180天实现业绩翻番，还要遵循几个规律。

首先就是车辆需求规律。

必须明确一个点：包含常规保养、机电维修、钣金喷漆等所有业务在内，车辆的养护维修需求是确定的，而且主要的确定参数就两个：车龄和里程。

可以从三个方面理解。

其一、一台刚落地挂临时牌的新车，不可能换机油、轮胎，但有机会买三膜及脚垫；同样，一台三十万公里的卡罗拉也不太可消费全包围软包脚垫。

其二、一台车上次换油到现在跑了10000公里，可能马上换油，也可再跑2000甚至3000公里才换，但再跑5000公里才换的概率是不高的。轮胎、电池等可以此类推。

其三、一台车18万公里，转向有点响，减振有点软，大概率一年内，要么年前，要么节后，要么跑长途前，要么车主感觉更严重了，他可能就会搞一下底盘大保养。

综上，一家店只要看下自己的店一个周期内到店多少台车，车龄与里程是多少？就能大概判断自己店大概的业务需求了。因为车辆需求不仅是确定的，也是基本平均分布的。只要你的店不是水平特别差，就不大可能有问题的车都到别人店里了，没问题的都跑到你店里来了。

其次是车主消费规律。

讲实话，没有办法，咱们其实没有真实的数据分析车主的消费规律，搞不好每提出一个规律，总会免费杠精提出一百个反例，言之凿凿的说规律不成立。

那么我们就反其道而行之，从门店的视角看客户的消费规律，这当然也不是什么正经规律，只是从门店老板自身利益出发的经验总结而已。

二、门店眼里的三类客户

在门店眼里，客户大致可以分为三类：

第一类是死忠粉。

这类客户认人不认店，这个人可以是老板，可以是前台美女，也可以是一个技师。

反正只要客户认准了你，他的业务就只找你，只与你谈。你不在店里上班就不来。你到别的店，只要距离不是十万八千里远，都会跟着你走。这类客户有讲价的，也有不讲价的，但结果都是钥匙一丢、你给我搞就行。有些甚至连价格很贵都不在乎。

钱就是给相信的赚嘛，我粉你，我不关照你谁关照你。

第二类是死鱼粉。

这类客户认店不认人，而他们认店，一般出于两种原因。

一种是客户本身对养车业务很懂，是见多识广的老司机，甚至比店里的师傅还门清。

他们只要进了店，搞什么？搞不搞？用什么品质的配件？都有自己的主意，甚至在哪里拿货都知道。他们很可能还到过很多门店，知道咱们这行大部分店其实都差不多，所以你忽悠不了他。

而他选择你的因素大概率就一个：你的店在他附近，方便。至于这个店是谁开的，谁经营，他根本不关心。

另一种是对门店有要求的客户。通过长期的积累，他认可了一家门店，但并不认可具体某一个人。这里的不认可不是说他不相信，而是他的思维方式更容易信任一个单位一个实体，而不是一个具体的人。

总之，这类客户表面上看都是一个门店死忠粉，但又不会与门店某个人特别熟络，大部分就是门店附近的，还有一部分也不知道是从哪儿找到门店的。我们姑且称之为认店不认人的死鱼粉。

无论是死忠粉还是死鱼粉，这两类客户的数量其实都是极少的，占一个门店客户总数的20%都不到，这还是取“当年进店客户总数”为分母的情况下算的，要是取“累计进店客户总数”为分母，占比会更少，搞不好连10%不到。

但是，这两类客户的好处在于：对门店的收入贡献极大，占比可能在50%以上，完全符合门店的二八定律。

占比数最大的其实第三类客户，我们称之为流动粉。

流动粉的客户特征是忠诚度极低。

我之前统计了十多家门店的数据，发现这类客户身上有两个“50%”：

超过50%的客户只到店消费一次；

超过50%的换油客户只在门店换过一次机油。

流动粉不管什么原因，反正就是流动性极高、极难转化、极难留存。如果硬要分析原因：那他们对门店是有要求的，而且很坚持自己的标准，一旦发现不符合，就立即换店。会不会换上一段时间后，在某一个店停留呢，也极有可能。这大约就是历届前任与真龙天子的区别吧！

当然，这三类客户并不是完全的泾渭分明。

有可能你店里的一个流动粉，就是另外一个店的死忠粉，只是去那家店不太方便而已；同样，你的店也有一部分客户洗车从不找你，即使养护送的洗车都不要，但一有钱赚的业务就找你来了。

同一个客户在同一个时间段，在不同的门店的角色是不一样的。

还有一种情况，就是同样一个客户，从最早的到处流动、苦苦寻觅，到有一天突然为某一个门店而停留。

所以，门店对客户的分类不是一成不变的，但确实真实存在的，所以每家店一定要早在一个具体的时间点上，给自己的客户可观的分分类。

三、你店业绩比同行差一大截的原因

最后聊聊，同等车流情况下，决定收入高低的核心要素。

这里讲的决定性因素，不考虑其他诸如门店硬件、所处商圈、技术力量、服务水平等因素，只是从客户消费规律这个维度出发做的一些分析。

首先，门店的业务表现，主要跟基盘客户挂钩，但如果老板进一步思考下就会发现，真正跟门店业务挂钩的基盘客户，其实主要是“死忠粉和死鱼粉”。

为什么？因为有经验的老板心里其实很清楚：他的店对流动粉，基本上是没招的，越到后面越不愿意在这个物体上面上苦功夫。

但是，换个角度来看，如果你的门店已经开始在流动客户上下功夫了，说明已经超过市场上绝大多数的竞争对手。

死忠粉可遇不可求、死鱼粉认人不认店，这样的客户，服务成本显然要更高些。

所以笔者的建议是，如果一个老板和他的员工时间和精力有限，但想做的又是“死忠粉和死鱼粉”的生意，那么就要想清楚一件事：肯定是有上限的，不光成本有上限，服务的客户数量更有上限，拍脑袋估计下，很难超150个。

即便是你的店和别人的店一样，有同等车流，但收入肯定是不同的，为什么？

因为门店之间还存在着三个不同。

首先是你们的业务员不同。

这里的业务员不同，包括业务员的水平和业务员的数量。

比如想做死忠粉的生意，就肯定要培养能够带来忠诚粉丝的业务员，这个人可能是老板、店长，但也可能是前台或师傅，而且肯定不能只有一个这样的业务员，容易有风险，而且多一个这样的人、就会多一些收入。

再举个例子，同样是检修点火系统的项目转化，人家店直接能把火花塞与高压包一起换了，而你的店只换了四个火花塞中的两个，为啥？

我把这个归结为“业务员开发狠不狠”，很多技师出身的门店经营者常犯这样的错误，在他们眼里，就没有深度养护这一说。这就是为什么面对同一个客户，人家收入比你高一大截。

当然，这里我们不讨论是否存在“过度维修”的问题，因为这个没有标准，4S店还喜欢成套成套的换呢，美名其曰彻底解决问题隐患，因为的确，多次维修的话，车主的成本会更高。

其次是服务品类不同。

比如你的店里现在有100个忠诚客户，且是每个客户只有一辆车，那么这100辆的车型、车龄肯定是随机分布的。

假如这100辆车，平均每辆车一年的刚需消费都是2000元，但实际服务下来，就是有的车2000块都赚到了，但有的车却只赚到了1000块甚至更低的500块，剩下的钱被车主花到了其他店里，为什么？

主要差别之一就是你的店有没有给车主提供齐全的服务品类。

我们就拿三膜业务举例。有些门店里根本没这项业务，即使死忠粉主动问起，他也不一定搞得定；但这时候，另外一家店可能很重视三膜，他甚至能把一些贴膜欲望不是很强的客户都搞定，更不用说你店那些贴膜欲望强烈的死忠粉了，那么你的死忠粉去他店里消费，自然是顺理成章的事情。

最后是思维不同。

这部分我们以换油保养业务举例。

同样是换油保养，有的店只换油、但有的店既清洗又保护，还有的店连检修点火系统都做，直接能把火花塞与高压包一起换了……

表面上看，这种差异和第二类的“服务品类”关系更大，但其实完全不一样，本质上是“经营思维”与“维修思维”的区别，这是两种不同的观念。

而这种观念上的区别，也会让老板在经营理念、项目设计和员工培养方式等方面存在巨大的差异。