京华时报社社长吴海民：【演讲主题：《结构决定竞争力》】 5月28日京华时报刚刚渡过了三周年，我们现在是一个刚刚3岁的孩子，3岁的孩子是没有多少值得夸耀的地方，之所以现在引起了大家的关注，可能有一个原因，那就是京华时报是在许多同志认为不可能成功的情况下取得了一个阶段性的成功。还是一个不争的事实。 现在京华时报在北京的早间报纸上可以说是一家独大。据第三方的统计数字，我们的发行量占市场份额60％以上。我们的广告这三年平均每年广告经营额增长2个多亿。先进每年增长1个亿。我们从第二个财务年度开始实现盈利，现在创办初期的投资已经全部收回，报社的队伍也保持了稳定。这些说明我们在过去的三年是成功的。

　　为什么能够取得这个成功，许多的同志很关心，也有很多的猜想。他们问，你们有什么诀窍？有什么独门暗器，你们是靠什么一招制胜的？我说没有什么独门暗器，他们不信。我告诉他们，京华时报是一个系统，是一个结构，是由各个方面的，各种要素组合起来的一个系统的工程。这涉及到我们现在的媒体创新，不管是我们创办一个新的媒体，还是改造一个旧的媒体，我想，都需要有一个系统的思维，进行系统的构造。 如果我们把媒体比做一个木桶的话，它是需要一些木板的，它还是需要一些圆环箍起来的，需要多少块木板？我认为起码需要12块木板，而这12块木板又形成4个子系统或者说单元，它们之间互相联系，互相促进，互相推动。

　　第一块木板就是观念，更新观念。不仅仅因为观念是行动的先导，决定了事物的基本走向。而且因为我们媒体在长期的计划经济体制下工作，形成了一些旧的、传统的，甚至是摆脱不掉的一些观念。我们对市场经济下如何办报，对市场经济下办报所需要的新的观念都还比较陌生。 有四个基本问题需要解决，一个，报纸是什么？第二，报社是什么？第三，报业是什么？第四，报人什么？结论应该是很明确的，应该是越来越明确的，报纸就是产品，报社应该是企业，报业就是一个产业，报人就是报人。

　　第二块木板，市场。在我们观念更新之后决定去办报纸，首先要把市场弄清楚，我们对市场的分析涉及到多个方面，比如说读者市场，产品市场，发行市场，广告市场。当前市场，目标市场，潜在市场，还有竞争对手的情况，还有整个市场的结构和报业的结构。 在这里，我想提醒同行们注意一个问题，我们对一个城市的报业结构应该有一个基本的分析，我的观点是，成熟的城市报业结构应该是这样的，市场领袖型报纸加上一批市场细分的报纸。 现在各个城市的诸侯纷争的局面是暂时的，是过渡的，迟早有一天，也许是五到八年以后会形成一家独大的局面。

　　第三块木板，定位。在我们对市场有了充分的了解之后，在我们进入了目标市场进行分析了以后，应该对自身做出一些规定，找到自身的位置，找到自己的活动半径。从哲学上讲，是找到一事物区别于其他事物的质的规定性。这个定位也是我们对自身的一种选择，或者说是多层选择。比如说发行地域的选择，比如说产品形态的选择，读者对象的选择，操作方式的选择，乃至竞争对手的选择等等。 观念问题，市场问题，定位问题，这是一张报纸在进入操作之前的基本原则，一些重大的决策，它涉及的都是方向性的问题，方向对了，可能有一个发展的快慢问题，总地说应该是一通百通的。如果方向选择错了可能会南辕北辙，会一错百错。

　　第四块木板，资本。我们现在办报门槛越来越高了，98年《北京晨报》创办的时候需要两千万，2001年《京华时报》创办需要一千万，去年，《新京报》创刊起码需要一个亿，今年有新的报纸准备上刊没有一亿五是不行的。门槛越来越高，最近从哪里来？没有任何一个新闻的主办单位能够舍得这么大的本钱，能够冒这么大的经济风险以及背後的政治风险。引进社会资本，合作进行开发是势在必得的。京华时报2001年1月18日和北京青鸟集团签约，注册一千万成立京华文化传播有限公司，我认为这是中国报业引进野外资金一个经典的案例。引进的绝不是普通意义上的资金，它是资本。因为投资方是需要它升值的，是追求利润最大化，是追求资产最大化的。 同时我们引进来的不完全是资本，还有背後的企业管理方式，运行机制等等。 媒体和资本的结合应该有几个阶段，京华时报走的第一个阶段，引进业外资金把报纸办起来。第二个阶段，和金融机构的合作。我们是通过银行和贷款借钱申请的。还有第三个阶段，在报纸成长起来的时候还应该时实地增资扩股吸收新的投资方。 我们想将来还可以走第四个阶段，就是上市融资。这个目标也是可以预期的。

　　第五块木板，团队。京华时报讲人才，但是不是泛泛地讲人才，而是讲团队。我们过去也想能不能找几个大腕，后来发现所谓的大腕办报纸还真没有几个成功的，有些大腕要价很高，还有不符合我们的企业文化和组织机制。我们想像京华时报这么一个大的团队，现在有一千多人，编辑部两百多人，广告部门有七、八十个人，发行有一千多个人，必须靠一批人来工作，这一批人应该有共同的目标，应该遵守一个共同的机制，应该有一个互补的结构。结构才是最重要的。在这个结构当中，大家各有所长各有所短，但是可以互相弥补，互相促进。 当然，形成了很好的结构必须要有一个开放的心态，有一个开放的机制。我们的团队应该是四个字“五湖四海”。

　　第六块木板，机制。我这里说的机制和企业制度的安排还不是一个概念，这指我们平常的组织形式和工作的轨道。外国人一般讲流程，中国人的习惯讲机制。这个机制有几个方面，我认为有五个方面是很重要的。第一个经营机制，它的核心问题是要实现公司化经营。第二是用人机制，核心问题是要实行全员劳动聘用制。第三分配机制，核心问题是要按劳分配。第四组织机制，核心问题就目前来讲需要实行扁平化的管理。第五制约机制，对于许多的媒体来讲，目前面临的是两分离，经营和采编的分离，还有是采和编的分离等等。 资本、团队、机制，这也是一个小单元，他们也是互相联系着，如果没有大的资本，不可能吸引真正优秀的人才。也不可能对实行新的机制提供好的物质基础。如果没有好的团队，任何资本都可能会打了水漂，血本无归，没有好的机制也不可能真正贯彻，如果没有好的机制前面两个也都没法保障。

　　第七块木板，产品。在京华时报我们不是单纯地讲产品，不是单纯地讲内容，我们通常讲产品。我们给编辑部的同志讲，你们不是编了、采了就万事大吉了，还要看你编采的东西拿到市场去以后会怎么样，读者是不是喜欢，读者愿不愿意来购买，愿意不愿意主动地靠前来购买。你们至少做的是产品，只是整个报纸营销系统当中的一个环节，一个上游重要的环节。 这样把采编工作纳入到整个市场营销体系当中，如何做好一个产品，这是一个非常复杂的事情，对于一个新进入者，首先要寻找到产品的差异化，当它在市场上成熟起来的时候，关键问题是要不断创新。

　　第八块木板，发行。发行是报纸成功走向市场的一个基础。京华时报在发行的投入是非常大的，我们发行最多的是两千三百点，现在经过精简还有一千多个，为什么要下这么大的力气，做多么大的投入做发行？因为，我们没有别的依靠，邮局是依靠不了的，竞争对手的发行网也是不能依靠的，没有别的办法只是逼上梁山。我们坐下来以后发现，我们的发行网络是很值钱的，除了做好京华时报的发行以外，我们现在代理了一百多家报刊的发行，而送水送电影票，送其他的日用商品，这个网络大大升值了。我们的小蓝帽被称为“魔鬼发行”，有很多好的经验，昨天我给他们总结了八条，今天没有时间一一展开。

　　第九块木板，广告。广告是报纸的生命线，特别是我们这样的都市类报纸的生命线，因为我们是低价策略，我们第一次销售亏得很厉害，必须靠广告实现收入。广告是什么？我始终跟我们的广告队伍讲，你们必须弄清楚你们是做什么，广告的本质是销售，必须把自己放到这样一个销售员的位置上进行推销，当然，它不是一般的销售，它是高级销售，为什么说是高级销售，因为它销售的东西都是一些无形的看不见的东西，如果说卖报纸是一个游行的产品，信不信大家可以读一遍，但是广告呢？销售的是报纸背後的许多因素。包括你的读者群，你的发行量，你的读者结构，你的目标读者，包括你的报纸的影响力等等，知名度。还有退报率、成本率等等，一大堆的成本，没有一大批高素质的广告员工，这项任务是完不成的。广告销售也有阶段性。 产品、发行、广告这也是一个系统，子系统，他们是一张报纸的操作系统。我们说它是报纸这架战车的三个轮子，这三个轮子必须同速度的，均衡地发展。任何一个轮子慢了，快了，对整个媒体来讲都会有翻车的危险。

　　第十块木板，博弈。博弈实际上是一种竞争的意识，在信息不对称的情况下做出的决策。考虑到竞争对手的决策，考虑到第三方第四方的决策进行调整。我们在一个城市七八家同质性的报纸进行竞争，这个问题是很重要的。

　　第十一块木板，公关。公关对我们来说很重要，它不仅决定着我们在生存环境，而且从积极的意义上来讲还决定了我们的社会资源。

　　第十二块木板，品牌。品牌是一张报纸最重要的资产。京华时报这样的报纸，到现在借别人的钱还没有还，我们现在还是租房子办公的，除了电脑和办公桌椅之外没有什么其他的家当，但是大家认为我们是有资产的，资产在哪里？就是品牌。 博弈、公关、品牌也是一个子系统，是一个媒体的拓展系统。博弈是讲我们跟竞争对手的关系，公关是我们和政府组织机构的关系，品牌是我们和读者顾客之间的关系。这三个关系决定了一张报纸有多大生存和拓展的空间。 还有三个环，一个是企业的战略，第二，企业的质管，第三，企业的文化。时间关系，今天就讲到这里，谢谢大家！