20年前，一家默默无闻的地方小煤矿，破茧而出。20年后，一座现代化国有特大型煤炭企业，拔地而起，如闪电般照亮人们惊诧的视线。
霜风雪雨二十年，励精图治创大业。凭借着蚂蚁啃骨头式的坚韧与顽强，皖北煤电的煤炭产量由最初的193万吨，飙升到去年的936万吨。20年来，集团累计生产原煤近亿吨，实现利税18亿元,为安徽经济发展作出了卓越的贡献。
“夹缝生存”哲学：白手起家创业几多艰
“住在煤山没煤烧。”上世纪80年代初期，安徽工业经济乘改革的东风，大干快上，亟待要有强大的能源支撑。但是，“两淮”煤矿作为中央统配的矿务局，煤炭运销计划全部由国家安排，安徽省没有一两煤炭的支配权。为摆脱这一窘境，1984年5月，省委、省政府果断决策，创建自己的煤炭企业。于是，皖北矿务局应运而生。
“天当被子地当炕，鸡鸣三遍露沾裳，泥泞道上走大汉，防震棚内办公忙。”这是创业之初的真实写照。作为家底的5对矿井中，有3个矿属简易投产的县办小矿，基础材料不全，开采储量不清，地质构造复杂，开掘成本高，产量上不去。
皖北煤电集团初创时的困难，是同行难以想象的。“没有人才，自己培养；没有技术，自己引进；没有资金；自己筹集。”身为“四朝元老”的集团党委副书记周伯年感慨良多，“在计划经济年代，没有国家计划，就意味着没有车皮，煤炭运力要靠自己去争取。在市场经济时代，和几倍于己的对手争夺市场份额，难度可想而知。”
“还有一些困难，令我们猝不及防。”在一间朴素的办公室里，集团董事长葛家德平静地告诉记者：“与原中央统配矿务局相比，他们经营亏损有国家兜底，我们没有；他们缴纳税收是先征后返，我们没有；他们建设新井有国家投资，我们没有；他们进行安全装备和技术改造有国家投入，我们没有；他们发展三产有贴息贷款，我们没有。即使在中央企业下放到省里统一管理后，他们享受到债转股、关井破产等多项政策，从中央拿到数十亿资金。而我们一分钱也拿不到。”
寥寥数语，没有怨气，更没有怒气，有的只是皖北煤电人一往无前的志气和破釜沉舟的勇气。2001年11月25日，意想不到的突水淹井灾害袭击了即将投产的祁东矿，投资数亿元的设备陷入水中。灾难面前，皖北煤电人众志成城，勇缚“水龙”。经过68天的奋战，矿井恢复试生产，创造出我国煤矿治水史上的奇迹。
在众多重量级煤炭企业的挤压下，皖北煤电集团不等不靠，自我加压，自我积累，滚动发展，硬是在强手如林的市场夹缝中闯出一条生路。这些，被集团董事长葛家德称之为“夹缝生存”哲学。
在夹缝中求生存，须得有非凡的智慧。不尽乌金滚滚来的背后，是集团矢志不渝的坚持———
“以精搏大”战略：苦练内功愿作常青树
“20年来，煤炭产量增加了近5倍，员工只增加了1万人。3万多人的企业，集团机关只有管理人员168人。”这是皖北煤电集团引以为豪的一组数据。
生于艰难兴于搏。多年来，皖北煤电发挥自己的比较优势，不在“大”上做文章，而在“精”上下功夫，以精搏大，努力走精干高效之路，最终在激烈的市场竞争中占据上风。
初夏时节，行走在祁东矿区，绿草茵茵，花木葱茏。在为花园式厂区动情的同时，记者更被矿里严格的管理和严谨的制度所折服。刚刚从井下归来的矿长邓西清介绍说，矿里每年有大量的机电设备需要维修，制订“先内后外”维修制度后，能内修的绝不外修。对于确需外修的设备，由计划科、市场办、设备组共同鉴定后，矿方同维修部门签定合同后方可维修。设备修好后需有综合机厂、市场办、设备组、计划科共同验收、试车，方可入库。“严格的程序，看似烦琐，却非常有效。今年一季度，全矿就节余维修费51.82万元。”
精细化管理，标准化建设，为皖北煤电集团带来了滚滚财源，也为矿区安全生产系上了保险绳。集团坚持每月对“一通三防”、防治水等重点进行全面排查。2003年，公司共组织大规模安全检查11次，查出各类问题1600多条，对18个作业场所停业整顿。
截至今年6月28日，集团已实现安全生产228天，恒源公司则破天荒地实现安全生产1667天。
科技一小步，效益一大步。这是集团实施“以精搏大”战略的又一法宝。敢为人先的百善矿，在全国地方煤矿中首家实现采掘机械化，早在1990年机械化程度就达80%。此后，集团积极依靠科技进步，不断加大科技投入，机械化水平如芝麻开花节节高，去年采煤机械化程度达65%，掘进机械化程度达90%。
不经风雨，哪能见彩虹。经过20年的摸爬滚打，皖北煤电集团打造出具有较高美誉度的“皖北”
品牌，始终在煤炭行业岿然屹立。近年来，集团整合上下游资源、做大主业，延伸煤电产业链、做强企业，逐步形成以采掘业为基础，以煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的母子公司体制架构和发展格局。永葆企业之树常青，除了苦练内功之外，更得益于他们敢于树立超前的—————
“居安思危”理念：两翼齐飞欲展鸿鹄志
“煤往哪里去，钱从哪里来。”1997年底，国内煤炭市场行情普遍下跌，煤炭企业举步维艰，皖北煤电集团也不能幸免。面对突如其来的市场变化，一时间，皖北煤电人陷入了深深的思索之中。
是逆风而上，还是顺流而下？这关系到企业的生死存亡。“市场疲软只是暂时现象，随着国内经济的复苏，煤炭市场必然会重新红火。”皖北煤电集团以超前的眼光，横下一条心，勒紧裤腰带，决心建设祁东煤矿。董事长葛家德回忆说，当时银行贷款几乎冻结，矿里煤炭销售不出去，资金缺口很大，“从矿领导开始，每人只拿50%的工资。企业自筹资金9亿元，在同行们怀疑的目光中，祁东矿终于上马。”
“只有疲软的思想，没有疲软的市场。”几年之后，国内煤炭行情好转，如火如荼的祁东矿，验证了集团当初决策的先见之明。2003年，祁东矿生产原煤198万吨，实现销售收入2.39亿元，成为集团重要的新经济增长点。和祁东矿一样，今后四年集团将加快产能扩张步伐，每年开挖一对新井，力争到
2010年原煤产量突破1500万吨。
未雨绸缪，方能永立不败之地。在煤炭主业前景一片光明的时候，皖北煤电集团敏锐地预测到，三年或更长一点时间，煤炭市场将会出现新的低谷。一旦到那时，集团又将如何应对？在进行充分的市场调研后，他们果断地提出：“发展非煤产业，实现两翼齐飞。”
2003年，集团非煤产业重点项目建设捷报频传：恒信环保材料、恒通热镀锌管材、恒固水泥、前岭恒强塑编厂扩建、祁东瓦斯厂等五大骨干项目投产运营；恒泰石膏矿年产10万吨石膏粉生产线基本完工；已建成投产的恒力电业、恒欣化工、金环铜材、恒馨房地产等项目，企业生产经营形势较好……集团全年投资2.5亿元，累计完成非煤产值
2.4亿元。
“力争用3到5年，再进中国工业500强；用5到8年，再造一个新皖北，即销售收入在现有基础上翻一番，员工人均年收入突破2万元。”为实现这一宏伟目标，集团积极实施“三扩张、两延伸”战略，即产能扩张、品牌扩张、资本扩张，煤电产业链延伸、非煤矿山开采及相关非金属材料加工延伸。
2003年，集团公司销售收入20亿元，今年可达30亿元，递增速度50%。葛家德董事长自豪地说：“再进500强、再造新皖北的夙愿将可以提前实现。”本报记者邓晓林项良新周建设
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