中国快递和物流市场在2005年冬天全面开放，荷兰TNT集团——这家来自风车故乡的全球快递、邮件和货运管理巨头为此实施了激进的抢滩战略

　　□实习记者 谢鹏

　　1982年就进入中国市场的TNT一直给人神秘印象。尽管这位巨头在中国已经拥有7个国际快递口岸、25家分公司，在600多个中国城市设有2000多个服务网点，其行事却一贯低调。

　　2005年11月14日，荷兰TNT集团CEO彼得·巴克现身北京，与中国远洋运输集团总裁魏家福共同宣布结成战略伙伴关系。这个有中国交通部副部长徐祖远和荷兰交通大臣共同出席的新闻发布会，由于事前严格保密，以至于大多数人误以为是TNT要宣布对华宇物流的收购消息。

　　此前曾有传言，TNT正在对2004年中国物流百强企业中排名第四位的华宇物流进行资产清查并准备收购。中国国际货运代理协会副会长李力谋告诉《商务周刊》：“如果收购成功，TNT可以利用华宇在全国所有的大中城市下设的1100多个操作站点和转运中心，把自己在国内的快递网点连接起来，同时还可进军国内物流。”

　　从这个误会也可以看出TNT最近一年多的市场运作足以令人眼花缭乱，TNT中国公司战略发展高级副总裁庞复兴在接受《商务周刊》采访时对该传闻不加否认，他说：“任何公司都是一面经营一面播种，TNT也是一样。”而仅仅过了一个月，2005年12月6日，TNT中国首席执行官肯·麦高称，TNT将于2006年完成对华宇集团的收购，目前收购意向书已经签定。

　　奋斗在“12·11大限”之前

　　与中远的合作可算是TNT近一年来在中国播下的最大一颗种子。

　　“在中国这样的市场中，栽培过程是非常重要的。这样，好的种子才会在未来收获丰盛的果实。”TNT2004年年报中，庞复兴有这样一段关于中国市场的比喻：“2004年，我们在一些重要活动中播下的种子，将会在2005年以及之后的时间里产生显著的影响。”

　　2004年9月10日，彼得·巴克到上海参加TNT中国总部的落成仪式，并正式宣布了“TNT-1”发展战略。喜欢飙车的彼得·巴克为加快TNT在中国快递和物流市场“跑马圈地”拉开序幕。

　　彼得·巴克走后，TNT率先入驻北京空港物流基地、赞助博鳌亚洲论坛、独树一帜地成立直复营销公司并推出“亿向”数据库、宣布自主运营中欧航线以及在中国首推“朝九、中午限时快递业务”，一系列市场行为使这家保守的欧洲公司一时变得激进无比。

　　对此，庞复兴解释说：“在2005年12月11日到来之前，中国市场上的所有竞争者都在加快脚步，TNT当然更要有所行动。”

　　根据中国加入世界贸易组织的有关承诺，到2005年12月11日，包括公路货物运输、货物租赁，一般货物的批发、零售及其物流配送，出入境汽车运输公司等将取消在地域、股权比例等方面对外资的限制，实现物流领域进一步对外开放。业内人士分析，到2010年中国物流行业的产值将达到12000亿元人民币，并将每年保持20％的增长速度。

　　庞复兴坦承，TNT中国面临的竞争压力越来越大——《华尔街日报》资料显示，尽管最近几年保持了年均30%的业务增长速度，但UPS和FedEx的中国业务的平均增速分别在35%和40%以上。TNT的最大敌人——DHL是首家进入中国市场的国际专业快递公司，这家全球最大的快递与物流公司以每年高达40%的增长率，占据了中国36%的市场。

　　2005年11月初，FedEx将大田快递在国内550个城市的网络纳入囊中。UPS则已在当年9月完成对中外运全国23个城市国际快递业务直接掌控权的接收，其亚太地区总裁肯·托罗高调承诺：到2006年年底，UPS将改变以合同制方式提供国内快递业务的方式，开始为中国客户提供普遍性服务，让中国80%的城市用户可以享受包裹次日到达的服务，其余两成城市客户的包裹也会在两日内到达。

　　TNT的欧洲老乡DHL，在开通上海至东京的隔夜快递专机的同时，全面升级浦东口岸作业中心。同时，DHL还悄悄宣布投资2亿美元进军中国备件物流市场。

　　在四大外资巨头纷纷抢占滩头阵地之时，国内企业中外运也在“12.11大限”之前与在长三角市场具有竞争优势的申通快递达成并购协议。通过购买后者51%的股权，加上外运E速，中外运与“四大家族”争食蛋糕的意图十分明显。中国邮政旗下EMS通过与中邮物流的合并，竞争力也在不断提升。本土企业逐渐形成的竞争“厚势”，开始让TNT坐立不安。

　　1980年代，为了在中国开展国际快递业务，四大巨头先后与中外运进行合作。不同的是，美国的UPS和FedEx与中外运只是进行部分合作。而当时尚没有被德国邮政收购的DHL，还没有被荷兰邮政收购的澳大利亚TNT快件公司，分别与中外运成立了中外运—敦豪和中外运—天地合资公司。虽然中外运一女四嫁，但对四个合作伙伴却亲疏有别。

　　李力谋认为，中外运对DHL的偏爱是造成TNT在中国发展缓慢的原因之一。他介绍说：“中外运把很多高级经营人才都放到了中外运－敦豪，这让实力本来就相对弱小的澳大利亚TNT快件公司根本无法追赶对手。”资料显示，2003年TNT与中外运的合同到期时，中外运—天地在中国只发展了12家分公司，而此时的中外运—敦豪已经有50多家。

　　为了尽快缩小快递业务上与对手的差距，在与中外运的合同到期后，TNT选择了超马赫国际运输代理有限公司作为合作伙伴。两年来，通过与超马赫的合作，TNT在中国的分公司扩大到25家。

　　从2004年开始，上海总部设立合作发展部，通过“神州联盟计划”的方式吸引符合条件的合作伙伴，这些合作伙伴可以获得5年的TNT品牌授权，以及TNT快递经营和运作的完整培训，但申请考察程序十分严格。

　　在二三级城市，TNT用“合作伙伴”的方式快速建网。目前，第一批30个合作伙伴已经正式开始营业。庞复兴认为这两种方法十分有效：“现在我们在所有的一级城市几乎都有了自己的分公司，而且将更积极地在二三级的城市扩展合作伙伴。”

　　不得不面对的压力

　　在谈到TNT未来的中国策略时，庞复兴反复强调：TNT是一家邮件、物流和快递三位一体的企业，这是其他公司无法比拟的。TNT显然不甘心在中国的落后。为了能够在新一轮布局中抢得先手，TNT在2005年布下两枚重要棋子。

　　2004年，TNT在欧洲的销售额中有31%来自邮件业务，在利润中的贡献更高达62%。而TNT邮件业务中的95%属于直邮业务。为了发挥这一优势，TNT将欧洲市场的“杀手锏”——直复营销引入中国。

　　直复营销是通过为企业提供量身定做的消费群数据解决方案，使企业得以进入其目标细分市场的一种营销模式。这种营销方式可以帮助客户寻找对其产品和服务感兴趣的特定消费者，并通过直邮一对一地进行信息传递。

　　庞复兴介绍说，TNT已经在欧洲做了25年的直复营销，并且已经将它与快递和物流业务很好结合在一起了。当然，在中国要进行这种“一对一的信息传递”，绕不过的一道坎就是中国邮政。按照中国《邮政法》，国内信函递送业务牢牢掌握在中国邮政手中。

　　所幸的是，TNT与中国邮政的关系一直都算融洽。早在1999年，TNT就不顾中外运的反对，与中国邮政建立了长期合作关系。2004年9月25日，TNT宣布和中国邮政在上海合作建立中速国际快件处理中心。

　　凭借着与中国邮政的亲密关系，2005年4月，TNT在上海成立了上海天地直复营销策划服务公司。8月，新公司宣布建成了具有10万条信息的“亿向”数据库，并正式在中国启动直复营销业务。在进行数据收集时，中国邮政作为TNT的重要合作伙伴，专门负责了其问卷信函的门到门递送业务。

　　“直邮将是TNT在中国的主要发展方向之一。”庞复兴对《商务周刊》介绍说，TNT计划在3年内向中国的10个一二线城市推行这项业务，锁定的客户同样是TNT传统的高收入人群。

　　然而，中国邮政同样看好这块据说有千亿美元的市场。国家邮政局局长刘东安在2005年全国邮政局长座谈会上就表示，要“积极扩展商函市场”。

　　“为什么中国邮政一直拒绝与TNT建立直邮合资公司？”北京工商大学教授何明珂对《商务周刊》分析说，“直邮市场是块处女地，市场潜力TNT看到了，中国邮政也看到了。放弃了这块市场就等于放弃了专营权。”

　　事实上，从国家邮政局对新《邮政法》中关于专营权划分的强硬态度来看，与别人来分享这块大蛋糕的“可能性极小”。

　　但看起来TNT还是希望凭借与中国邮政多年积累的友谊绕开政策壁垒。“如果做事情都要追求百分之一百正确的话，那么这个市场也就没有你的机会了，在中国尤其如此。” 庞复兴说。

　　出牌方式比别人多是我们的优势

　　——TNT中国公司战略发展高级副总裁庞复兴谈TNT的中国市场策略

　　《商务周刊》：此前，特许加盟模式在中国有许多失败案例。通过这种方式来发展国内业务，是否会对TNT的品牌形象和收益带来负面影响？

　　庞复兴：你说的这些问题我们确实有过考虑，但我要强调，我们的“神州联盟计划”是不同于特许加盟的一种新型商业模式。在特许加盟领域，特许商骗了加盟商的钱，或者加盟商骗了特许商的钱的情况时有发生。但我们不能因此就给特许加盟扣上一顶帽子，包括星巴克和麦当劳在内的很多跨国公司都是采用特许加盟的方式来发展自己的网络。

　　《商务周刊》：是的，我们知道TNT是一家很有创新精神的公司。从汽车物流到直邮都是由TNT首先引入中国市场，但对于一个并不成熟的、尤其是信用体系不够健全的市场，有些创新——尤其是营销模式的创新，很可能是一种冒险。

　　庞复兴：不知你是否听过一个卖电梯的故事。20年前，有两家电梯公司到中国来考察市场，其中一家看到中国高层建筑很少，就断定这里没有电梯市场，另外一家则认为这正说明市场潜力巨大，将来肯定需要电梯——TNT属于后者。

　　当大家还在讨论中国汽车物流市场到底有没有成熟的时候，我们已经开始投资了。直邮在中国也是一个还没有被完全证明过的市场，但是我们也开始进来做这个事情。也许正因为这样，有人认为我们是不按牌理来出牌，但我认为出牌方式比别人多正是我们的优势。

　　 《商务周刊》：不按常理出牌是TNT公司的性格吗？

　　庞复兴：这是相对于中国市场而言的。在国外，从没有人认为TNT不按常理出牌。在中国，大家总喜欢给制造竞争的人扣上“扰乱市场秩序”的帽子。但是市场就是市场，市场本身没有乱与不乱的区分。我们在国外是一家行业领先的企业，已经算是身经百战了，对市场竞争我们并不太担心，我们有自己的优势。我一直说，TNT中国公司是一个整体三个单元，这就像一个总参谋部下面有很多参谋，三个业务的方向是在一个整体的公司管理结构下来运作，通过管理团队的密切沟通来进行协调。

　　我有信心TNT能够成为中国最好的行业领先企业，这也是我们的目标。任何企业都有自己的劣势和短板，但是既然我们定了这么大的一个目标，就已经做好在发展中解决问题的打算。很多人说TNT有很多特性不适合在中国发展，但是如果我们有这样的特性而我们又改不了的话，那么我们就不可能走到今天。我们决心在中国大干一场，所以如果我们有不适合中国发展的问题，我们就会把它改掉。

　　我们都知道，改革开放曾经也是一件不确定的事情，但是邓小平却往前走了。对于一个企业而言，如果做事情总是追求100%正确的话，那么这个市场也就没有你的机会了。TNT对中国市场的不确定性当然会有自己的考虑，但不要忘了还有另外一个需要考虑的因素——机会。TNT善于判断出好的市场机会并采取行动，这就是这个公司比较有特色的地方。