尽管奇瑞已经找到了中国汽车工业发展的方向，但对一个年轻企业来说，通往成功的道路依旧充满曲折

　　□记者 袭祥德

　　2005年，奇瑞汽车再次引起了惊愕，这家自主品牌汽车企业在经历了2004年短暂低潮后重现“黑马”本色，不仅业绩突飞猛进，而且在产品研发、销售、售后、出口贸易上取得了中国汽车工业的多个重大突破。

　　业绩良好之外，在这一年里，政府和舆论更把奇瑞推向了中国汽车工业界可能只有50年前的长春一汽才享受过的荣誉高点。2005年，在中央领导高调倡导自主创新之后，国家各部委和地方政府立刻对过去20多年饱受讥讽和打压的自主研发、自主品牌表现出超乎寻常的重视，一直坚持自主创新的奇瑞汽车不仅变成了国宝级旗帜，获得了良好的外部环境，而且显示出跨越式发展的雄心。

　　做汽车不是太难的事

　　对奇瑞汽车来说，刚刚过去的2005年意义非同寻常。这一年里，“黑马”奇瑞实现销售18.8万辆，比2004年增长118%，增长率在国内十大汽车集团中拔得头筹，而且以1.8万辆的出口，连续4年蝉联中国轿车出口冠军。

　　这其中，奇瑞的QQ销量突破10万大关，在2005年经济型轿车销量排名中位居第一，同时在两厢车市场连续12个月居第一，创造了自主品牌轿车销售的纪录。

　　这个成绩无论对于奇瑞的管理层还是普通员工来说都是激动人心的，因为在2004年底，奇瑞曾经面临严峻挑战。

　　2003年，刚刚起步的奇瑞趁着中国车市的繁荣连续推出QQ、东方之子和旗云三款轿车，年销量从2002年的5万辆直线上升到9万辆。2004年初，奇瑞信心百倍地制定了18万辆的年销售目标，没料到之后车市一落千丈，全年销售仅8万辆。

　　销量下滑的同时，奇瑞还面临着人才流失。2004年，奇瑞研发部门许多新招聘的员工由于不看好公司的前景而离职。更严重的问题是，2004年有80%的奇瑞经销商走在亏损的路上，他们销售奇瑞车的积极性受到沉重打击。

　　外界对于奇瑞的质疑也逐渐增多，对其管理的质疑、产品质量和售后的指责，都指向同一个问题：奇瑞的红旗还能扛多久？

　　然而，经过2004年的煎熬，奇瑞恢复了迅速增长的势头。除了销售层面的突破，2005年3月28日，奇瑞发动机二厂生产线启动及首台发动机点火仪式成功举行，显示了奇瑞在技术研发方面的成功推进，奇瑞今后生产的汽车将逐步安装自己生产的发动机。

　　由于这些出色表现，奇瑞汽车在2005年底大放异彩，12月28日，尹同耀当选2005年中国经济年度人物，其获奖理由是“他在车轮滚滚的重量级赛场上奇兵出击，为平民家庭开得起车，出一条实惠之路；他让人尊敬之处在于，在强手如林的领域树立一个自主品牌并苦苦坚持。”

　　尹同耀在颁奖典礼上表示，2005年最让他高兴的是奇瑞开发了自主知识产权的与世界同步的发动机。他说：“这个发动机会把我们的车带向全世界，发动机也将成为我们的产品销向全世界，明年我们发动机的出口量也将非常大。”

　　除此之外，奇瑞还研发出了自己的变速箱，而且正在投入巨资进行众多关键零部件的开发，在实践中增强自己的自主创新能力。

　　中国汽车产业的竞争正由前端向后端延伸，奇瑞汽车在2005年的突破也表现在售后方面。2005年11月，奇瑞汽车向国家质检总局递交召回报告，从11月26日起，召回东方之子SQR7200、SQR7200T、SQR7240、SQR7240T系列车型共18673辆，在业界引起不小的震动。

　　这是中国自主品牌汽车的第一次召回，1.8万辆的召回数量，世界性的范围，都对奇瑞在零件配发、人员组织、技术培训、资源调配、整体协调、信息保障等方面提出了全方位考验。奇瑞勇敢地直面这一挑战，不仅树立了奇瑞汽车对消费者高度负责的企业形象，而且自主品牌在售后服务方面的实力，也得到了市场检验和用户认可。

　　奇瑞公司与美国通用汽车有关QQ知识产权的纠纷，在历经三年胶着后也在2005年11月成功达成和解。双方在公开声明中表示，所有目前的案件及相关的诉讼请求已经或将被撤回。奇瑞通用知识产权纠纷是中国汽车工业发展过程中的一个典型案例，其成功和解对其他汽车企业乃至所有正试图走向价值链高端的中国制造企业有很强的借鉴作用。而随着双方和解，奇瑞进军国际市场又消除了一大障碍。

　　目前，奇瑞汽车已经销售到30多个国家，2005年出口达到1.8万辆，占销售总量的10%，2006年奇瑞准备将这一比例提高到25%。2005年7月，奇瑞与美国梦幻汽车销售公司成立合资公司，计划2007年让奇瑞轿车登陆美国市场，并实现25万辆的销量。

　　“做汽车的确不是太难的事。”2005年12月7日，作为中央电视台年度十大经济人物候选人的尹同耀，一反往年的低调作风，在清华大学的讲台上发表“竞选性”演说，他充满自信地表示，奇瑞可能只需要再多一点点时间，就会让汽车像中国家电一样，“让别人没有办法”。

　　新基因

　　2005年，奇瑞能够取得令同行羡慕的业绩很重要的一点在于新基因的引入，使得奇瑞在市场层面更具活力，在内部管理和产品质量上也更具有控制力。

　　面对2004年严峻的市场局面，2005年1月，奇瑞任命原北汽福田营销公司总经理李峰出任奇瑞汽车销售公司总经理，负责梳理奇瑞的营销体系，一方面大量引进销售人才，充实营销力量；另一方面开始疏通销售网络，争取新年一个好的开局。

　　李峰到任以后，重点对奇瑞的销售渠道做了改革，试行分网销售，将奇瑞现有车型划分为4个系列，奇瑞的现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，这一招对整顿奇瑞经销商起到了非常有效的作用，不仅可以制约经销商之间的相互滥价，而且有利于奇瑞拓展品牌。

　　2005年底，奇瑞销售18.5万辆已成定局的情况下，李峰表示，一年来分网销售加强了经销商的营销能力和针对性，他说：“给每个人一块田地让其经营，经销商可以分别钻研市场，管理市场，并进行客户维护。”

　　销售高手的加盟以及分网销售的推广，仅是奇瑞2005年迅速成长的基因之一。更重要的一个基因是规范化理念的引入。

　　李玲是一位芜湖的出租车司机，她的奇瑞“风云”出租车买于三年前。开着本地生产的汽车对她来说有一种自豪，同时也有无数的烦恼。

　　“这车大毛病没有，可小毛病太多了，不是车门坏就是锁坏，不然就是莫名其妙的启动不了，前几天就不得不停运了一天。”李玲告诉《商务周刊》，芜湖的出租车几乎全部是奇瑞轿车，目前数量已经在4000辆左右，尽管新款的风云轿车质量改善不少，但在她眼里，奇瑞轿车仍然有质量不佳的感觉。

　　平心而论，跨国汽车公司也难以保证产品质量不出问题，在中国甚至出现“砸大奔”的事件，以此来置疑奇瑞轿车的质量显然是偏颇的，但奇瑞高层却非常清醒地认识到这其中暴露的问题。

　　一位奇瑞内部人士告诉《商务周刊》，出现质量问题的原因，可能在于早期奇瑞缺乏完整的产品设计流程和试验规范，工人操作不熟练，以及采购了比较廉价的零部件。

　　为此，除了加强工人的熟练程度及采购质量过硬的零部件外，黑马出身的奇瑞开始推行管理的正规化，特别是开发流程的正规化。

　　2004年下半年起，尹同耀便开始强调奇瑞的技术人员必须向管理人员转型。他指出，奇瑞正处于一个转折的关键阶段，正在从过去的“逆向开发”转入全面的正向开发，这就需要一个全新的开发流程和发展战略。尹同耀所说的“逆向开发”是指通过反求工程得到市场上某款成熟车型的基础数据，从而在模仿和简单创新的基础上设计出车型。国际上通行的逆向开发目标就是与模仿的原型车相似，奇瑞在逆向阶段主要以风云、旗云及QQ三款车型为代表；而正向开发则意味着基础的设计理念、结构、数据和试验都需要自己来做。

　　在转向正向开发的过程中，奇瑞除了自己积累经验，很重要的一步是引入大批跨国公司人才。据记者所知，仅奇瑞汽车工程研究院，从2003年到现在就聘任了6位具有海归背景的副院长，其中大部分是2005年到任，包括来自福特的顾镭，负责汽车碰撞安全研究及车身开发；来自美国本田的辛军，负责发动机研究；来自戴克的祁国俊，从事车身研究；来自TRW公司的袁永彬，从事底盘研究；来自摩托罗拉的李铭，从事发动机电子控制；来自澳大利亚的朱新潮，做变速箱研究。

　　这6位奇瑞高薪聘请的具有跨国公司经历的副院长，不仅有各自专业领域的深厚造诣，而且为奇瑞带来了跨国公司的研发理念和规范的开发流程。

　　至少，奇瑞汽车的许多关联公司已经明显感觉到了正规化的效果。比如佳景科技，这是一家跟随奇瑞发展起来的国内汽车设计公司，由奇瑞汽车控股，他们承担了QQ、东方之子、旗云、瑞虎等车型的研发设计任务，成为奇瑞初期发展的重要产品开发支撑。

　　该公司一位人士告诉《商务周刊》，在正规化方面最典型的例子就是A520。这款车原计划在2005年6月份左右推向市场，之后推迟到2005年年底，随后又推迟到2006年年初。他认为，其中最重要的原因就是，奇瑞的车型开发及上市流程发生了变化。

　　他告诉《商务周刊》，A520在2004年10月内部下线时就已经达到了较高水平，“第一轮焊出的车身就达到过去要焊到三四轮才能达到的标准，说明前期工作做得很扎实规范”。

　　在这种情况下，A520依然多次推迟上市，直接原因是吸取2003年东方之子上市的教训。推出东方之子的时候奇瑞高层曾经讨论过，一些人士认为时机不够成熟，不光设计还包括实验验证都不成熟，但最终奇瑞还是无法抵御旺盛的市场需求。“推出来后，东方之子曾经创造过月销3000多辆的纪录，但此后销量始终难以继续上升，月销量徘徊在1000辆左右，在经过多项改进后最近才有所起色。”一位参与A520研发的工程师对《商务周刊》说，“产品没有做到万无一失，没有非常充分的认证，快速推出可能一时得到市场，但是人家买完之后经常出小问题，就会把车的品质印象拉低。”

　　A520是奇瑞2006年最重要的一款主打车型，肩负着改变目前对QQ过度依赖的任务，所以奇瑞对A520的质量特别重视。“我们在芜湖投放了几十辆A520出租车，跑了几十万公里，只有一个司机反馈了一个问题，这是一个非常难发现的细小问题，我们讨论后很快拿出了解决办法，以前做的哪有这么细致。”这位工程师告诉《商务周刊》，2005年3月瑞虎上市也推迟了7个月，瑞虎到现在也有一些不良反馈，但是绝对跟东方之子和QQ的反馈数量不可同日而语，“打个比方，东方之子和QQ的反馈可能有300项，瑞虎最多也就是六七十项”。

　　奇瑞现在把收到的反馈问题一般分为四类，A类问题必须解决，不解决要出人命的；B类问题是要解决好；C类问题要考虑解决；D类问题可以不做解决。“这完全跟国际标准是一样的。”上述工程师表示，自己感觉当时销售“风云”的时候不敢说有A类问题，但B类问题是有的，现在反馈的问题主要是C类和D类问题。

　　“我不敢说A520什么问题都没有，但明显我们的信心跟过去不一样了。”他告诉《商务周刊》，过去B类问题排除的差不多就可以上市了，现在C类问题解决相当部分才能上市，“指标在提高，车的品质也在提高”。

　　在正规化的保证下，奇瑞2005年成功推出了城市SUV瑞虎、瑞虎智能四驱版、2005款东方之子、2005款新旗云等，这些车型都比以往更加成熟。目前，奇瑞正在研发的车型达20多款，并准备今后每年推出3—4款新车以刺激市场，比如2006年奇瑞就计划有新旗云、A520、新东方之子、新的V系列、A18和新的S系列等6款车上市。

　　奇瑞汽车销售公司一位大区经理告诉《商务周刊》，奇瑞已经明显地在向日韩汽车企业学习，通过不断推出的新车型、便宜的价格、精细的做工、漂亮的外观来打动消费者，以求在激烈的竞争中迅速发展。

　　新隐忧

　　作为一个自主品牌企业，奇瑞所取得的成绩和她坚持探索的自主研发路径备受关注，但是作为一个只有8年历史的汽车企业，奇瑞要实现跨越式发展面临的问题也不少。

　　“奇瑞的雄心壮志非常大。”上述工程师对《商务周刊》说,现在奇瑞已经不局限于仅由佳景设计车型，而是更多整合外部资源，特别是国际资源进行车型研发。据了解，尽管现在奇瑞销售的车型大部分是佳景设计的，但这种情况很快就会改变，奇瑞正在研发的20多款车型中，佳景只承担了为数不多的几款车的研发。 在奇瑞汽车研究院的主控下，产品的研发工作在全面展开，包括汽研院自身研发产品在内，还有欧洲、亚洲及国内的一些设计公司参与设计研发工作，奇瑞试图依靠这样的布局游刃有余地应对竞争对手。

　　奇瑞公司副总经理张屏告诉《商务周刊》，奇瑞正在或准备进行研发和设计的车型涵盖了从低端到高端的几乎所有产品线，从MPV到SUV，从轿车到跑车，从皮卡到客车，从传统动力到混合动力、燃料电池汽车。

　　除了种类繁多的车型开发，奇瑞正在进行的关键零部件研发计划更为宏大，在发动机和变速箱取得突破后，奇瑞已经在众多关键零部件研发上投入巨资，规划已经做到了2010年，也就是说，这家企业正在研发5年后的发动机、变速箱、底盘、空调等。

　　奇瑞还通过主动承担国家课题的方式，进入混合动力汽车、电动汽车、灵活燃料汽车等研究领域。在2005年7月收购一汽扬子之后，奇瑞正准备进入商用车研发领域。

　　依靠上述的技术开发和产品研发方式，奇瑞计划在2006年能够成为国内汽车市场的第三名，到2010年实现销售120万辆汽车的目标，成为国内市场的第一名。

　　开发如此多新车的好处显而易见，但同时做20多款车型对一个只有8年历史的汽车厂商来说也蕴藏着风险。一位汽车业内人士向《商务周刊》表示，20多款车不仅需要20多个研发团队做设计，还要有20多个生产准备团队帮它生产准备，以及20多个管理团队。他担心，奇瑞过多进入自己并不擅长的细分市场，不一定能够开发出带动企业迅速发展的畅销车型，反而会因为精力分散带来问题。

　　不过，作为奇瑞汽车的元老，奇瑞汽车工程研究院副院长高立新对于目前的状况有着最直接也最朴实的解释。他认为，不搞产品研发，奇瑞是死路一条。“做任何一件产品对奇瑞来说都是新的。”他说，“我们中国的车永远没有跨国公司研发的多，奇瑞没有多少积累，这样的事情它不得不做，不然就不是今天的奇瑞。”

　　很早就开始跟踪奇瑞并与该公司有着深入交流的北京大学政府管理学院教授路风尽管对奇瑞同时开发20多款新车也表露出担心，但他也告诉《商务周刊》，对传统认识的颠覆正是奇瑞取得成功的关键。“奇瑞在推出风云之后，就开始QQ的研发，当时内外部许多人都表示反对，但现在看，恰恰是QQ撑起了奇瑞的主要销售。”路风说，“奇瑞现在正在开发的车型这么多，不一定是错的，这是竞争的需要。”

　　来自外界对奇瑞的另一个担忧是，奇瑞汽车在国内市场的品质并没有达到很高水平的情况下，其国际市场拓展是否过快过猛。2005年11月20日记者在奇瑞采访时，奇瑞国际公司总经理张林在这一天里接待了来自伊朗、土耳其和埃及的三个谈判代表团，直到晚上8点中方与埃及的谈判还没有结束。目前，奇瑞与伊朗、马来西亚、埃及、俄罗斯等多个国家的CKD、SKD项目正在加紧推进，计划在2010年实现销售120万辆车的目标的同时，出口其中的40%—50%。

　　更吸引眼球的是进军美国市场，2005年7月奇瑞与美国梦幻汽车销售公司签署的协议，包括在美国建立250个规范的轿车销售网点，目标是每年在美销售25万辆以上奇瑞轿车，并在2007年以后的三年之内，将销量提升到每年100万辆。

　　这是伟大的目标。但问题在于，之前中国人从来没有在美国销售过汽车，美国市场在汽车安全性、耐久性和排放方面要求相当严格。一般认为，如果完全按照美国的要求来做，对奇瑞来说是一个漫长的过程，不是一两年就能够做完。

　　“奇瑞与梦幻的合作可能会在美国市场取得一些成功，因为梦幻公司在引进低端汽车产品方面有一些经验。但问题是，它们的增长目标太过大胆，第一年（2007年）就要销售25万辆，这几乎是无法实现的。它们如果不修改计划，肯定会失败。应当着眼于长期。”总部设在密歇根的汽车咨询公司“全球预测服务”公司副总裁麦克·罗比内特如此质疑奇瑞的出口数量。他承认奇瑞是一个非常富于进取的公司，但在美国市场想要取得成功，奇瑞的实力似乎还不够——毕竟，即使在2005年，它的全部销售也只有18.8万辆。

　　在清华大学创新论坛上，原机械工业部部长何光远和科技部一位一直在鼎力呼吁和支持奇瑞的官员，都直言告诫奇瑞总经理尹同耀要悠着点，一个市场一个市场的干。

　　“汽车产品不像花生米，吃完了就完了;也不像服装，穿几年就完了。汽车要长期使用，因此这种产品的出口必须稳扎稳打，认真调研市场。如果摊子铺得很大，你又没有实力，不要说自己去建，把这一摊子管理起来都难。奇瑞有没有这么大的能量？”何光远说。

　　对于这一担心，张林告诉《商务周刊》，如果销售体系和售后体系做到位的话，风险并不是很大，奇瑞会重点抓俄罗斯、马来西亚、中欧和南美市场，而且在具体操作层面已经做了大量工作。

　　“首先是产品的质量，针对这个市场产品事先要做适应性检测，适应热带气候、沙漠气候、俄罗斯气候；其次要做的就是销售环节，尤其是在一些非常重要的市场自己建销售网络。”张林表示，外界对奇瑞的担心更多的在于如果做不好售后服务，可能导致口碑很差，“但这种风险是我们自己可以掌控的”。

　　如果说对车型摊子铺得过大和国际化过快的担忧大多来自外部市场人士的话，包括内部员工在内的专业人士则更关注奇瑞正在进行的正规化管理变革。

　　“奇瑞发展的前几年，突出优势是人心齐、效率高、反应快，现在的状况则发生了变化，奇瑞已经发展到了产能40万辆、销售18.5万辆的规模。” 奇瑞汽车副总经理张屏告诉《商务周刊》，奇瑞过去是一种车型，现在是多种车型；过去是几十个上百个人，现在是几千人上万人；过去是一个企业，现在有好多个关联企业和子公司；以前是国内市场，现在则是全球市场大规模作战。

　　对奇瑞来说，不管是管理深度还是管理幅度都与以前不一样了，这必然意味着管理模式的改变，需要更加正规化，更加组织化。但这就带来了一个让相当多奇瑞员工心里没底的问题：依靠“游击队”优势发展起来的“黑马”奇瑞，一旦改造成一个规范的、循规蹈矩的“正规军”，它赖以安身立命的优势是否能继续存在？奇瑞靠什么与“正规军”竞争？

　　一位曾在国企工作多年后参与奇瑞事业的人士感到，虽然奇瑞是地方国有企业，但这些年跟着它一起成长，“最突出的感觉就是奇瑞有奋斗精神，做事大胆、灵活、快速，而那些大型国有企业则感觉缺乏朝气，大家都是在工作但奋斗的感觉不强，很多事情拖沓的比较厉害，还有很多事情推诿，这些不能说现在奇瑞没有，但是至少整体来讲比一汽这些企业好得多。”

　　他认为，奇瑞的产品要跟外资车型直接竞争，品牌和技术都没有优势，奇瑞的强项就是有一种不按部就班的奋斗精神，“这是奇瑞赖以安家立命的最大本钱，一个企业有没有生命力就看这个企业的团队还有没有一种奋斗的感觉，如果没有了，奔驰也会完蛋”。

　　而现在，为了保证产品品质和管理的有效性，奇瑞正在进行的正规化变革，必然会与原有的企业文化、决策方式乃至员工的行为方式产生矛盾。

　　对此，从美国本田回来的奇瑞研究院副院长辛军博士认为，过去奇瑞是非常“短平快”的市场战略，汽车市场井喷时期这样的打法有效，但现在中国汽车市场越来越成熟，竞争对手越来越多，档次也越来越高，消费者的选择越来越多，这样的打法就不再适合了。“在产品开发的时候没有标定，没有比较细致的销售目标定位、价格定位、成本定位、性能定位，并且层层细分严格执行，怎么保证产品有市场？只能像玩彩票一样，在供不应求的时候车好坏总有人买，但在供大于求的时候这种方法就太危险了。”辛军对《商务周刊》指出，“必须依靠正规的开发流程和严格的预研究，才能真正开发出畅销车型。”

　　创业元老也好，从跨国汽车巨头回来的海归也好，都心怀同样一个信念——造中国自己的汽车，在奇瑞自主创新、自主品牌的感召下聚集到中国中部这座并不发达的城市，在一个仍然有生存危险的新兴企业里打拼。正规化是高难度的有进无退，如何让不同经历、背景的员工携手春秋，共沐风雨，将他们的成就整合为一个组织的成功，则是更艰难的考验。

　　在高速度中保持平衡

　　按部就班的阵地战不是奇瑞的强项，它需要更高的速度和更快的增长，但它又需要更为正规化以保证可持续发展。这家依靠激情走到今天的企业，前面的道路甚至可能比以往更为坎坷艰难。

　　“关键是要做好一系列平衡。”路风说。

　　对于奇瑞正在研发的20多款新车，中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光分析认为，根据奇瑞2005年国内销售16万辆的销售数据，其中QQ10万，风云3.6万，旗云1.2万,东方之子不到1万，瑞虎就更少，“奇瑞2005年业绩好主要靠QQ，而QQ今年销售良好包括多方面的原因，比如油价上涨，奇瑞必须有更多车型特别是成功车型参与市场竞争，保证销量增长，这才是奇瑞大面积研发后继新车的初衷。”他说。

　　下游经销商的良好形势也是奇瑞不断推出新车型的动力。北京乾博世纪汽车贸易有限公司是奇瑞在北京的授权经销商，他们对于多车型的战略相当欢迎。该公司一位经理告诉《商务周刊》，今年QQ、东方之子等车型销售都比较不错，一个月可以销售300多辆车。“QQ连展览车都卖出去了，产品供不应求。” 这位经理表示，在奇瑞实行分网销售的渠道战略后，他们希望奇瑞有更多新车推出来，这样经销商的风险就能相对分散。

　　可以说，奇瑞取得今天的成绩受益于层出不穷的车型。但贾新光也提醒，研发是科学，必须要按照程序来，而且要避免浮躁，做好改进现有车型与研发新车型之间的平衡。他告诉《商务周刊》，奇瑞首先必须重视的应该是东方之子系列、风云系列、QQ系列的更新问题，要采取换代方式不断改进车型，改到一定程度就能打造出一款精品车型。“改进可分为小改、中改和大改。小改在某些零部件方面，中改在配置方面，大改包括性能和外观就都改变了，比如奥迪100和现在的A8变化就很大。”他提醒到，“不能在开发上揽得太多，一定要注重延续性。”

　　其次，贾新光认为，奇瑞应该整合产品线。1990年代以来国外就开始推行平台战略，在同一个平台上设计和生产不同的产品。“奇瑞大规模上新车型，第一步要做的就是尽可能共用平台。”他举例说，车的底盘需要很长开发时间和很长的完善过程，“要尽可能把产品集中在几个通用的平台上面，否则就是很大的浪费，产品也存在潜在风险”。

　　北京亚运村汽车交易市场商务中心副主任且小刚的“坐驾”是一辆奇瑞东方之子。他告诉《商务周刊》，奇瑞产品在质量上不存在太多问题，“不过，奇瑞的优势主要是价格，未来大面积推新车型不是奇瑞的强项。现在奇瑞在国内已经有了一定地位，但品牌、可靠性、稳定性还不强，现在必须重视这方面。奇瑞的特点就是国民车、低价格，它需要用一二十年依靠这个特点来做强做大，而不是把战线拉得过长。”

　　路风也多次提醒奇瑞，希望奇瑞能够总结成功和失败两方面的经验，提高推出成功车型的概率，减少盲目性，突出重点，降低以前的试错成分。

　　奇瑞还需要做好平衡的是国内市场和国际市场。路风认为，中国企业只有首先在国内市场成长、成熟，才有可能在国外有比较大的进展。他对《商务周刊》说：“奇瑞必须把国内作为最主要的战场，至少最近10—20年是在国内，奇瑞的领导者一定要清醒。”

　　既推进正规化又保持“游击队”的灵活性是奇瑞在内部管理实现平衡的一大课题。“海外归来的专家更强调计划的延续性，计划目标一定要实现，而且计划要做的完整、详细；反过来，领导的一些紧急应变就更强调灵活性，怎么能够把两种思路乃至文化做好平衡，说起来大家都明白，但做起来恐怕还是个漫长的过程。”一位不愿透露姓名的奇瑞中层人员告诉《商务周刊》，奇瑞这支野战军要正规化，其过程将是非常痛苦的。而路风则认为，如何在正规化的过程中继续保持和发扬奇瑞过去被证明是优点的传统,才是真正的挑战。

　　自主创新本来就是极其艰辛的，它不是电视新闻上的口号和专利数字，却包含着坚韧的学习、反复的改进、代价巨大的试验以及无情的市场检验。从奇瑞走上这条道路始，它就必须承受这些艰难无比的压力。

　　当然，作为榜样，奇瑞在获得从前无法想象的重视与资源之外，它同时也可能失去一些对正常企业至关重要的东西，比如进退自如的发展环境。在这个自主创新被迅速庸俗化的阶段，背负着太多希望的奇瑞一着不慎，将可能满盘棋输——毕竟，有太多人正等着看奇瑞和自主创新的哈哈笑。

　　“现在外界很关心我们，我们自己的压力更大。尹总经常告诫我们，奇瑞过去没有被棒杀，今后绝不能被捧杀。”奇瑞副总经理张屏向《商务周刊》强调，奇瑞的领导人一直保持着清醒的头脑。