本报讯　2005年12月底，山西焦化股份有限公司入选“2005中国上市公司竞争力100强”，在山西省入选的5家上市公司位居首位。在焦炭市价一路暴跌、焦炭行业全线遭遇市场寒冬的背景下，山焦公司在艰难中应对市场，在困境中求发展，通过创新管理、改革体制，实现了净资产收益率10％的目标，在全行业实现了一枝独秀。

　　“2005中国上市公司竞争力100强”排行榜，是由全球竞争力组织评选的，山西焦化以标准综合指数15．1066的成绩入选百强，居第21位。作为山西省焦化行业的龙头企业之一，山焦公司过去曾经是管理的先进典型，如今在焦炭市场由一度红火转为步履维艰的形势下，主动适应市场形势的要求，在管理上自我扬弃，不断创新，为企业在严峻的市场形势下实现最终赢利奠定了基础。

　　2005年，山焦公司进行了大刀阔斧的改革：撤销工段建制、集中管理维修工、建立物流中心、改革公务用车，企业由此激发出了强大的活力。自建厂以来一直实行的工段建制2005年在山焦退出了历史舞台，公司形成了新型的扁平化管理模式，即车间主任或分管主任直接管理班组长，各班组长直接对主任负责，使指挥更加有效，政令更加畅通。对维修工进行集中管理，使维修费用支出大幅下降，提高了设备管理效率和水平。改革物资供应，撤销了二级库，建立了物流中心，此举回收废旧物资处理资金100万元，盘活资金4233万元，2005年下半年以来每月同比少支付采购资金300余万元。对公务用车进行改革，收回175辆公务用车，并对部分车辆进行了拍卖。对汽车实施集中管理，使车辆开支直线下降，由集中管理前的月均107．58万元下降至40．2万元，下降幅度达62．6％。

　　在向改革和管理要效益的同时，山焦公司坚持走集约化发展的路子，以循环经济谋求企业的可持续发展，2005年公司入选全国首批42家循环经济试点单位，成为全国化工系统惟一入选的一家焦化企业。在企业日常生产上坚持高效、低耗的生产方针，减少消耗、节约资源的同时，山焦公司更把发展的目光投向企业的战略转型上，不断延伸产业链，提高企业品质和赢利能力。2005年9月，投资5．4亿元的30万吨／年煤焦油加工项目一期工程建成投产。作为国内同类项目中单套装置加工规模最大的焦油加工装置，这一项目的投产，标志着山焦公司在以“焦”配“化”、实施“大焦化”战略转型上迈出了重要的一步。

　　（辛宇卉　吴金萍）