从崇尚硬权力到提倡软权力，环境的变化迫使微软不断调整

　　□文 龚伟同

　　面对《纽约时报》的一帮记者和经理，比尔·盖茨已没有年少时的局促不安。有人“发难”了：“你会像当初对付网景公司那样来对付Google吗？”

　　比尔·盖茨稍微思考了一下。岁月已在他那张著名的娃娃脸上留下了清晰的痕印。“不！我们会换种做法。”他宽容一笑，似乎面对的只是私底下开的一句玩笑。

　　结构调整——避免大象病

　　在比尔·盖茨身上，宽容并不是公共场合的做秀。2005年4月上任的首席技术官奥齐（Ozzie）据说深得盖茨赏识。近来，奥齐频发逆耳之言。在不久前写的一份内部备忘录中，奥齐批评微软没有把握住一些大趋势。他举了两个例子，一个是VoIP网络电脑，另一个是移动信息，在这两个领域微软都落后于对手。

　　中国古代有句话：反听之谓聪，内视之谓明，自胜之谓强。对于微软来说，现在需要的已不仅仅是“反听”和“内视”的宽容与自省，更需要一种“自胜”。

　　经过20年的快速发展后，刚刚成为巨无霸的微软，身上的“大象病”已愈发明显。前两年的调整并没有使它彻底摆脱进入成熟期后的种种困扰。微软CEO巴尔默曾多次表示，微软要想击败对手，就必须避免“大公司病”。50岁的奥齐对微软马拉松式的会议深恶痛绝。他甚至说，他需要一本词典才能搞明白微软在干些什么。

　　2006年第1季度，微软将推出其新版客户关系管理软件CRM 3.0，这距前一版软件的推出已达3年。而微软的对手如Salesforce.com，已率先进入诸如网上客户关系管理服务等新领域。类似的，在Windows XP推出5年后，2006年微软将推出新版Windows操作系统Vista，这也是微软软件版本升级中拖得时间最长的。

　　业绩反映出了微软大象病的病症。在2005年6月30日结束的财年中，微软的销售收入增长8％，虽看似不俗，却是微软成为公众公司19年以来营业收入增长首次低于两位数。而且其两大支柱业务PC操作系统和Office软件，销售收入增长分别只有6%和3%。

　　尽管这里面有市场容量渐趋饱和的问题，但一些行业分析师也指出，微软已变得太大、太笨重，无法有效管理。分析师罗伯特·恩德尔说：“过去两年半时间，这家公司已变得几乎没法管了，给人的感觉是好像什么事都办不成，相互间的扯皮越来越明显。”

　　手持游戏机现在是一种热销的游戏机，但微软却没有相关的产品。恩德尔认为这是因为微软不同业务集团之间无法密切合作的结果。

　　一些员工抱怨说，微软高层未能让经理们为各自的失误负责，而最大的失误就是新版操作系统Vista开发的拖延。部分感到失望的高级工程师离开了微软，流向Google等公司。

　　微软显然正在试图解决这个攸关其存亡兴衰的问题。2005年11月微软宣布道格·伯格姆（Doug Burgum）将不再负责微软企业解决方案部的业务运作，而是改任董事长，负责争取独立软件开发员的支持。

　　微软目前正在物色伯格姆的接班人。据悉，其接班人将不向伯格姆报告，而是向伯格姆的上级报告。在宣布这条消息时，微软避免使用“提升”一词。实际上，这种安排是给伯格姆挂了个闲职。

　　微软企业解决方案部的业务是中小企业软件。2001年，微软收购了伯格姆的大草原软件公司后，让伯格姆出任企业解决方案部CEO，但该集团并未能像微软预期的那样成为增长发动机。2005财年该集团的销售收入额为8.03亿美元，仅增长了6％。

　　为开拓中小企业软件市场，2002年微软收购了丹麦的Navision公司，并入企业解决方案集团。但是，伯格姆未能有效将他一手创办的大草原软件公司与Navision公司整合在一起。三年后的今天，微软终于不得不痛下决心解决这个问题。

　　伯格姆的职务调整只是微软大刀阔斧调整的后续。2005年9月20日，微软CEO巴尔默宣布进行管理重组，将业务部由原来的7个缩小到3个，即平台产品及服务部（主要包括Windows和MSN等）、企业客户部（主要包括Office和微软企业解决方案部）、以及娱乐与设备部（包括Xbox游戏机和移动设备部）。这是微软2002年以来力度最大的一次重组。

　　距此6天之前，在赌城拉斯韦加斯威尼斯酒店一间会议室里，巴尔默还表示该公司不会陷入官僚主义之中。他说：“我们的公司是世界上最健康的。”巴尔默声称，虽然经理们在进行跨部门协作时遇到了某些困难，但无碍于该公司开发出好产品来。

　　调整后，3个业务部都设有总裁。平台产品与服务部总裁是凯文·约翰逊，吉姆· 阿尔钦任联合总裁，并将于2006年底退休。企业客户部总裁是杰夫·雷克斯，娱乐与设备集团总裁是罗伯特·巴赫。有分析认为，吉姆· 阿尔钦退居二线与其此前的业绩表现有一定关系。

　　一些分析师表示，重组不但有助于微软打破原来的条块分割，从而更有效地推出结合多种技术的产品，而且有助于微软克服自身所遇到的种种挑战，如不断加剧的官僚主义、对创新的阻碍以及士气的下降等。

　　2002年，巴尔默设立了7个业务部的业务结构，目的是给予业务领导在产品战略方面更大的自主权，结果却导致业务部之间在产品发展方面的不断碰撞。分析师泰德·沙德勒指出，与旧的公司结构相比，新结构能进一步让经理们负起责任来。

　　在新架构下，虽然每个业务部仍需与其他两个业务部进行战略方面的协调，但流程得到了简化。以前，微软的Web和 PC搜索工程师分成不同的部门，现在微软希望新架构能让这些工程师更紧密地相互协作，使微软更有效地与Google等公司竞争。

　　巴尔默在向员工宣布进行结构调整的电子邮件中写道：“做出这种调整的目的，是使微软在把握未来的巨大增长机会以及执行我们的以软件为基础的服务战略时，能够更加灵活敏捷。”

　　业务模式调整：

　　主动打破还是被动适应？

　　巴尔默在电子邮件中实际也暗示了微软业务模式的重大调整，即逐渐向“以软件为基础的服务”方向转变。盖茨和奥齐在2005年10月28日写的一份备忘录中也宣称，微软已做好跟上网上软件服务的潮流。两人都表示，微软要进行改革，利用广告收入为软件开发提供资金，在网上销售软件，让客户先试后买。

　　软件的网上服务并非新概念。盖茨在备忘录中就声称，微软早在1998年就预见到了软件服务。这正验证了奥齐的看法：微软往往是先觉先知而后发后到。

　　在此事上，微软其实有“客观原因”。虽经多年的业务领域扩展，但直到今天，撑起微软这座大厦的仍是以许可使用为特色的Windows个人电脑操作系统软件和Office办公应用软件。通过在Windows和Office两大平台上不断捆绑新功能，微软不仅得以持续快速发展，而且凭借着绝对的锁定优势，轻而易举地击溃了对手。

　　对于大企业尤其是暂时看来还很成功的企业来说，主动打破现有模式的成本和风险是相当高的，因为这不仅意味着当前的利润基础可能会受到冲击，而且成功的概率能有多大也是个未知数。正是这种对不确定性的惧怕阻碍了许多企业的主动变革，当一个新的趋势或革命引爆时，它们才不得不被动应战。

　　软件网上服务对微软而言并不只是简单的销售渠道变化，而要涉及方方面面，包括它与客户的关系、与独立软件开发商的关系、与竞争对手的关系、公司内部的组织架构甚至如何继续发挥其垄断优势等方面都要进行相应的调整。但是，完全摒弃现有模式显然也不现实。因此可以预见，起码在未来几年之内微软会实行新旧业务模式并存。

　　转变的迟疑也打击了一些工程师的积极性。投奔Google的前微软高级工程师马克·卢科夫斯基2005年初在其个人博客中写道：“微软向来懂得如何卖软件，但世界已经变了。其他一些公司深谙‘把软件作为一种服务’的概念，知道如何有效快捷地为其客户提供巨大价值。”

　　不过，国际数据公司（IDC）系统软件研究副总裁丹·库斯涅茨基说，其实此前微软已开始向以提供服务为导向的营业收入模式前进了。这种模式出现的背景是Linux开放源码软件的发展以及网络技术的发展，使许多计算体验（computing experiences）都可以作为服务通过网络提供，而且往往是免费的，服务提供方靠广告获得其收入。

　　许多初创公司就正在提供取代传统个人电脑软件的网上软件。比如一家名为Writely的网站提供了网上文字处理程序，一家名为NumSum的公司提供电子表格服务，Salesforce公司则将客户关系管理软件作为一种网上服务，而且业务发展迅速。微软担忧的主要不是这些初创公司，而是Google和IBM等，尤其是前者。

　　从提供软件产品到提供软件服务的变化是相当大的，虽然短期之内新模式不会取代旧模式，但可以预见，由于对手们高举着低价甚至免费的招牌，微软将不可避免地会出现客户流失。弗雷斯特市场研究公司甚至悲观预测，在网上软件服务的冲击下，未来4年微软的利润率可能会下滑40％左右。

　　不管这种谮言是否会成真，有一点毋庸置疑：通过在Windows和Office两大软件上捆绑新功能以击垮对手的做法已日益难以为继。微软在欧洲的遭遇证明了这一点。2005年12月7日，微软在韩国输掉了反垄断官司，被要求将即时信息服务和媒体播放功能从Windows软件中拆开。

　　与此同时，软件开发技术已不再只是掌握在少数公司的少数人手中。这意味着微软正面对着外界众多而无法预知的创新，而且毫无疑问这些创新中将会存在微软的威胁者。当它越来越难以依靠霸力来竞争时，它知道变化已在所难免。

　　2005年11月，盖茨和奥齐宣布了一系列的新措施，包括推出Office的网上服务Office Live，以及Windows Live服务。Office Live能让小企业建立自己的网页和电子邮件系统，后者让用户在一个网站上就能管理其电子邮件、博客和照片等。这两个业务的营业收入来源主要是广告，可能还有部分是注册使用费。奥齐表示，未来微软可能会将Office 的某些功能如Word文字处理、Excel电子表格或PowerPoint幻灯片制作和放映等作为网上服务。盖茨2005年12月访问印度时甚至还表示，为吸引更多的互联网搜索用户，微软正在考虑向用户免费提供内容和软件直至提供现金奖励。

　　一些业内人士指出，新模式对微软构成的挑战比1995年互联网兴起时的挑战还大，因为如果越来越多的软件通过网上提供并靠广告获得收入，微软就越来越难以维持其丰厚的利润。不过，也有人持乐观看法。他们认为，虽然技术行业的巨大变化不可避免地削弱微软制订技术标准的能力，但由于整体市场的发展，只要应对得力，微软仍能成为大赢家。

　　既拉又打的竞争策略

　　环境的变化也迫使微软不断调整它与竞争对手的关系。

　　2005年10月11日，微软宣布与RealNetworks公司达成和解。两年前，RealNetworks公司控告微软利用其Windows垄断力量来推销媒体播放软件，打压RealNetworks公司的同类产品。RealNetworks公司为此索赔10亿美元。

　　根据两家公司达成的协议，微软将向RealNetworks公司支付4.6亿美元以换取后者撤诉，在其后的18个月内，微软还需要向RealNetworks支付另外的3.01亿美元。两家公司还将在开发音乐下载加密软件格式方面进行合作。这一点显然是为了联袂对付目前数字音乐市场的领袖苹果公司。

　　次日，微软又宣布与雅虎达成一项协议，实现两家公司即时信息系统的互通。在美国的即时信息市场，处于领先地位的是美国在线公司，而Google也推出了这种服务。

　　随着业务领域的扩大，微软敌人的队伍也在不断壮大：网络服务领域有Google和雅虎，企业软件领域有IBM，游戏机方面有索尼，手机软件方面是诺基亚，图形设计软件方面有Adobe系统公司。现在，微软敌人的名单上又增加了思科和杀毒软件公司赛门铁克。

　　这样的竞争态势注定微软必须采取更加灵活的竞争策略——与敌同眠，既竞争又合作，否则它将非常被动。2005年11月，包括Google在内的一些公司参加了一个名为“开放文件基金会”（Open Document Foundation）在IBM总部举行的会议。该基金会的主旨就是推动取代微软Office软件的文字处理、表格和其他办公软件的发展。

　　鼎力参与该基金会的IBM和Google是微软的心腹大患。据了解，Google正在开发诸多软件与微软竞争，而这家创造了奇迹的新兴公司走的恰恰是软件网上服务的道路。其实这正是为什么微软会将Google视为头号敌人的主要原因。

　　不过，奥齐加盟微软似乎为两家公司之间的竞争抹上了一丝温情。奥齐表示，尽管他对Google的计划感到好奇，但绝不会因此而感到困扰。与巴尔默不同的是，奥齐公开承认Google是一家非常强的技术公司。

　　微软与Google今天的竞争形势对于微软来说并不陌生。网景公司之所以会遭到微软的扼杀，原因在于微软可以通过捆绑的方式“免费”提供网景公司收费提供的软件功能。今天的情况刚好相反。微软收费提供的功能，Google正在试图免费或廉价提供，因为它可以通过广告收入获得补偿。在两家公司技术实力难分伯仲的情况下，微软在PC软件领域的垄断优势很难发挥出来。

　　软件服务的时代是一个多元选择的时代。在奥齐看来，这是一个开放式竞争的生态系统，在该系统中软件开发商和客户拥有许多选择，而微软的未来不在于压垮对手，而是要成为有吸引力的选择。从崇尚硬权力到提倡软权力，或许再过几年人们将能看到一个从里到外均显著有别于以往的微软。

　　英特尔进入“蚁群”时代

　　新的CEO、新的组织架构、新的品牌、新的文化……英特尔已开始展现出有别于以往的特点

　　□记者 龚伟同

　　他卖过热狗，在服装店干过库房伙计，在屠宰场拔过猪毛。他还搞过营销，干过财务。现在，他领导的是全球第五大品牌英特尔公司。

　　对于这个技术巨头来说，选择欧德宁这个非技术出身的人作为CEO本身就是极具标志性的事件。1月3日，英特尔又宣布变更公司标识，那句著名的口号“Intel inside”（内置英特尔）被“Leap ahead”（超越未来）取而代之。

　　一个时代结束了。新的时代会辉煌依旧吗？

　　平台化战略应对三大挑战

　　欧德宁抛弃的不只是英特尔的历史外壳，他正在从里到外重新塑造着这家时势造就的技术英雄。

　　在欧德宁的前两任葛鲁夫和贝瑞特期间，英特尔通过集中力量发展个人电脑芯片业务，成为该领域无人能望其项背的霸主。欧德宁正在抛弃这种模式，推动英特尔走出个人电脑芯片，成为在消费电子、无线通信、医疗卫生等诸多领域扮演重要技术角色的公司。在他的推动下，英特尔正在从生产单纯的微处理器转变为制造融合各种芯片和软件的所谓平台产品。

　　平台化战略的实施在欧德宁上任4个月前就开始了。2005年1月17日，英特尔宣布进行重大重组，新设5个事业部，即移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部。英特尔副总裁、渠道产品事业部总经理比尔·休表示，此次重组标志着英特尔由纯粹以技术为导向的公司转变为以客户为导向的公司。

　　重组的主要目的就是为了更好地实施平台化战略，而欧德宁正是该战略的主要制定者之一。所谓的平台化是与英特尔此前的个人电脑芯片相对而言的。按照欧德宁的设想，英特尔要向客户提供由处理器、辅助芯片、网络零件及将它们连成一个整体所需的软件组成的“平台”。

　　迅驰（Centrino）的成功是“平台化战略”出台的最直接推动力，但其背后的原因并不简单。有分析师指出，英特尔面临着三大挑战。第一个挑战是技术方面的。多年来，英特尔一直致力于通过不断提高芯片运算速度实现产品的更新换代并不断拉动市场需求，然而随着芯片速度越来越快，耗电量随之增加，发热问题越来越难以解决，芯片的运行稳定性日益受到影响；另一方面，AMD成功推出双核芯片也让英特尔看到了一条偏执于速度之外的道路。

　　第二个挑战是个人电脑市场已经成熟。欧德宁前任们所处的时期是个人电脑快速增长期，因此可以依赖不断扩大的市场容量实现英特尔利润的两位数增长。但在市场成熟后，欧德宁必须在个人电脑市场或其他市场找到新的增长来源。

　　第三个挑战来自此前英特尔一直不放在眼里的竞争对手AMD。后者在64位芯片、双核芯片方面的领先让英特尔蒙羞。不仅如此，AMD 的冲击也造成了英特尔品牌影响力的减弱。一家市场研究公司对2000多家企业客户所做的调查显示，有65％的客户不愿多掏钱购买使用英特尔处理器的服务器。惠普公司副总裁保罗·米勒的一句话非常耐人寻味。他说：“客户不再说‘为什么要买AMD的’，而是说‘为什么不买AMD的’？”

　　平台化战略正是为了化解这三大挑战潜伏的杀机。首先，由于平台化产品是软硬件的组合，可以在保持芯片运算速度不变的情况下，通过升级软件或其他方面的改进实现平台的升级换代，从而可避免“拼速度”所必须克服的技术障碍。不仅如此，组合式的平台产品也能更有效地满足客户的个性化需求。多年来，英特尔设计生产的处理器是千篇一律的“制式”产品。然而，希望避免同质化竞争的技术公司们开始更多地关注并满足终端客户的个性化需求，“制式”产品显然已难以让他们满足。

　　其次，欧德宁希望平台化战略能使英特尔破解增长大幅放缓的难题。过去3年英特尔的年均营业收入增长为13％，利润增长达到40％。而据分析师预测，2006年英特尔营业收入增长只能达到7%，利润增长预计只有区区的5％。

　　贝瑞特曾试图通过多样化战略以保持英特尔的高速增长。1999年和2000年的两年间，英特尔投入87亿美元进行了28项收购，但今天看来，收效并不明显。在网络芯片和手机芯片市场，英特尔目前的占有率大约只有6％—7％。2004年，英特尔还被迫取消了一个生产电视芯片的项目。

　　2005年初的大规模重组体现了计算与通信融合的特点。英特尔移动事业部主要开发笔记本、掌上电脑和通信设备平台；数字企业事业部负责开发企业级端对端计算和通信设备平台；数字家庭事业部开发消费者在数字化家庭中的计算和通信平台，其中重点是家庭娱乐应用和消费电子设备。这些事业部能自主调用公司内的计算与通信资源。英特尔新成立的数字医疗保健事业部，则主要是开发可用于医疗研究、诊断和生产等方面的产品。

　　由此可见，欧德宁试图通过改变英特尔以往计算与通信截然分开的情况，有效整合公司的资源，把握住3C融合的潮流，并以此为契机将英特尔的力量向消费电子和医疗领域延展，从而拉动英特尔未来的业绩增长。

　　“英特尔仅专注于微处理器设计以获得成功的日子已经一去不复返了，”欧德宁说，“它必须更加注重发展能完成各种不同的特定任务的平台化产品。”

　　分析师埃里克·罗斯表示，英特尔实行平台化战略的原因，是英特尔需要从个人电脑芯片生产商转变为一家解决方案提供商，因为未来5年之内真正增长的领域是手机，未来10年之内的增长点则可能是消费电子，而英特尔在向这些领域渗透时做得并不好。

　　英特尔也希望，平台化战略的实施能让它压倒 AMD和网络芯片公司Broadcom等专门生产某种芯片的竞争对手，因为从理论上说电脑制造商可能会更愿意购买组合式的产品，而不愿从不同供应商那里采购不同元件再将它们组装在一起。

　　不论是平台化战略还是选择欧德宁为掌门人，都反映出了这样一个事实——随着成熟期的到来，英特尔需要的已不仅仅是技术上的领先。正如贝瑞特在评价欧德宁时所说的：“欧德宁不像我们中的一些人那样熟悉基础技术，这反而是他的一个优势，因为英特尔已不需要基础技术。”

　　右转弯告别技术偏执

　　欧德宁将英特尔的转型称为“右转弯”。他认为，英特尔不应再继续单纯为了速度而速度，而应倾听客户的需求，要像营销人员而不是像工程师那样对待产品设计。“人们仍然看重性能，但他们也想要其他东西。”他说，“我们必须提供这些东西，以另外的方式来看待性能问题。”一些分析师也指出，英特尔不仅要以新的方式来设计芯片，而且还要找到新的方式来销售它们。从这个角度来说，欧德宁似乎再适合不过了。

　　欧德宁的营销才能为人所称道。今年55岁的欧德宁本科毕业于旧金山大学，后又获得加州大学伯克莱分校的MBA学位。在1974年进入英特尔时他搞的是财务。1990 年代初，欧德宁主管英特尔最大的部门——微处理器业务。1994 年又转而负责英特尔的销售和营销。1997 年前后，由于个人电脑价格持续下跌，英特尔利润率受到威胁。为解决这个问题，欧德宁提出了品牌分拆的想法，即高端芯片保留“奔腾”品牌，1000 美元以下的低性能电脑芯片则改用“赛扬”品牌。

　　2005年，欧德宁提拔原来在三星公司工作的营销奇才金炳国（Eric Kim）为首席营销官，与此同时开始酝酿对英特尔的品牌进行重大调整。按照欧德宁的设想，从1993年开始使用的“奔腾”品牌最终将完全淡出。随着“欢跃”（Viiv）和“Core”两个新品牌相继投入使用，加上“迅驰”，英特尔的品牌结构呈现出三足鼎立之势。

　　金炳国是英特尔有史以来第一个直接向CEO报告的空降兵。欧德宁除了希望金炳国的加盟能加强英特尔的营销外，也希望能在公司中产生一种鲶鱼效应，推动英特尔的变革。

　　一般来讲，当企业陷入危机之中时，变革反而更易于推行。英特尔显然并不属于这种情况，它每月的利润收入仍高达10亿美元左右。阻力恰恰因此而生。有一次，英特尔执行副总裁马宏升（Sean M. Maloney）特地穿了一双雪鞋去参加公司的销售会议，以此展示转型的艰难。

　　管理学专家杰伊·加尔布莱思说：“当公司仍屹立巅峰时，变革非常困难。他（欧德宁）必须引进有新技能的外部人才。”对于“鲶鱼”角色，金炳国本人也在所不辞。尽管有些普通员工不免对金炳国和他的专断风格有所怨言，但他并不因此而道歉。他说：“我对他们说，他们不只是要生产芯片，而是要使人们的生活得到改善，而且我们要向世人宣扬这一点。”

　　然而，摆脱技术偏执转而偏重营销也使一些分析师担心，在市场与远景的碰撞之下，英特尔会不会牺牲长远利益以追求短暂增长。2005年12月1日，英特尔董事会任命贾斯廷·拉特纳为新一任首席技术官。他也是英特尔历史上第二位首席技术官。原来的首席技术官格尔辛格改任数字企业事业部联合总经理。

　　这是一个颇为微妙的人事安排。据说，格尔辛格在任首席技术官期间，将英特尔每年大约50亿美元研发经费的70%投入到通信技术芯片的研发中。然而也有反对者批评他只有远见没有执行能力，他们指责他过于关注长远，对英特尔的市场现实关注不够，而且制订了英特尔根本无法实现的目标，危及了英特尔在客户及投资者中的声誉。有分析师认为，将格尔辛格调离首席技术官一职似乎传达出一个信息，即英特尔将暂时搁置其宏大的愿景，转而依靠其市场力量以求稳妥发展。尽管这样一种看法值得商榷，但在关注市场的同时，如何平衡地保持英特尔技术上的领先也是欧德宁所不得不考虑的。毕竟，在索尼前CEO出井伸之身上，人们可以看到过于偏重营销的经典教训。

　　从蜂群到蚁群的变迁

　　据了解，包括2005年初的调整在内，在1997年以来的8年时间里，英特尔已进行了4次重大结构和管理层调整。欧德宁表示，新的组织架构有助于英特尔更好地预测和满足市场需求，加快决策，确保良好的运营。

　　重组后，5个事业部都配备有工程师、软件编写人员以及营销人员。英特尔原来的组织架构是围绕产品搭建起来的分工严格的蜂群式组织，调整后变为在大的分工方向不变下更加强调协作的蚁群式组织。

　　在这次力度很大的调整中，英特尔9. 8万名员工大部分都被调整了工作岗位。2005年英特尔还新雇了2万名员工，其中有许多新员工，包括软件开发员、社会学家、人种学者甚至医生，都不是以前英特尔雇用那类。另外，在聘请新员工时，欧德宁还特别注重他们的营销能力，因为在他看来英特尔要想在新市场获得成功，就只有加强与客户的沟通与交流。他说：“现在销售技术必须化繁为简，你不能尽是谈比特和字节。”

　　伯恩·申是一位有15年从业经验的内科医生，2005年下半年才加入英特尔。他主要负责协助开发数字化医疗技术，比如与英特尔的人种学者一起，摸清楚哪些技术有助于监测老年人的重要病征或是跟踪老年痴呆症患者的饮食。他说：“他们聘请我本身就是新英特尔的标志之一。”

　　为了加速变革，欧德宁从外部聘请了更多的经理。正是在这样一种背景下，前诺基亚公司的史蒂芬·格雷（Steven Gray）加入了英特尔，成为其移动事业部的中坚力量之一。以前一直在手机行业工作的萨姆·阿尔迪蒂已被任命为英特尔副总裁。

　　与此同时，英特尔在产品开发方式、激励制度乃至公司文化方面都发生了不同程度的变化。以前，工程师们开发出芯片，然后让营销人员设法卖掉。现在的英特尔往往成立由具有各方面技能的员工如芯片工程师、软件开发员、营销人员及市场专家等组成的小组进行产品开发，这种模式的成效今年将得到检验。据估计，2006年将是英特尔新产品推出数量最多的一年。

　　新体制也动摇了英特尔的既有文化。在葛鲁夫和贝瑞特任内，任何员工只要从事的不是英特尔核心的个人电脑芯片业务，就会被视为二等公民。贝瑞特指出，在该公司的战略中，微处理器处于至高无上的地位，以至于其他业务无法在它周围萌芽。他将这个问题比喻为石炭酸灌木。石炭酸灌木是一种生长在沙漠中的高大树木，会分泌出一种有毒的油，杀死它附近生长的所有植被。葛鲁夫还强调经理们要有“建设性冲突”，这也是葛鲁夫和贝瑞特时代英特尔文化的一大特点。

　　平台化战略本身就要求员工与员工之间以及部门与部门之间要建立起更为密切的协作。英特尔的移动事业部和数字企业事业部都是两人领导，如果缺乏有效的沟通，这种结构安排可能就会造成灾难性后果。欧德宁实际上冒着不小的风险。

　　为了鼓励协作，英特尔改变了过去单纯看个人表现的业绩评定方法，引入对团体的评定。比如，当英特尔自己进行的内部合作伙伴满意度调查达到某个预设的目标值后，每个员工都能得到奖励。

　　然而，任何一项改革都不可能让每个人满意，英特尔也如此。欧德宁的变革引起了部分员工的不满，一些以往在公司中地位很高的个人电脑芯片工程师不可避免地产生了失落感。一名前芯片设计师说：“台式机事业部以前在公司中高人一等，我们喜欢这样。现在，一些工程师感到迷失了方向。”还有一些员工对公司强调营销感到很不舒服。在英特尔工作的人种学家吉纳维夫·贝尔表示，有人对此深表怀疑，认为这些都是虚的和没有价值的东西。

　　显然，还有人没有适应新的游戏规则。一些芯片设计师离开了英特尔，投奔AMD或德州仪器。为了安抚民心，欧德宁经常到一线巡视，与工程师及其他员工谈话，了解他们的真实想法。每个星期，他都要和工程师们举行一次面对面的交流。为了能让他们畅所欲言，他要求经理们不得参加。欧德宁相信，协作能产生突破性的创新，这种模式没有错，关键在于如何执行。

　　在加强内部协作的同时，重新构筑对外关系也成为欧德宁时代的一大特色。索尼一名副总裁表示，现在的英特尔比以前更为灵活，思想也更加开放。对于AMD，欧德宁也一反英特尔的传统，改为大加赞扬。他说：“虽然我不希望看到英特尔的市场份额下降，但事实上我们竞争对手的产品的确很不错。”英特尔与诺基亚、三星的关系也更为紧密。

　　在英特尔与苹果公司的关系上，这个特色表现得更加明显。多年来，葛鲁夫和贝瑞特对苹果一直嗤之以鼻。欧德宁上任仅一个月后，两家公司的关系迅速升温，苹果宣布采用英特尔的芯片。欧德宁甚至成了苹果公司CEO乔布斯的朋友。据英特尔内部人士透露，他们经常在一起聊天。

　　在今天的环境中，协作不仅是发展所需，也是生存所需。长期研究蚂蚁的美国生物学家詹姆斯·汤根指出，蚂蚁之所以能够繁衍生息，与它们的团结协作精神密不可分。有人发现，当遇到洪水时，蚂蚁会迅速抱成蚁球，随波漂流，以避免单个蚂蚁的灭顶之灾。著名企业管理顾问吉姆·梅耶指出，人类能从蚂蚁身上学到很多管理学知识，比如集结时的自我组织，以及根据环境变化迅速调整等等。这与蜂王不在整个群体就会陷入混乱的蜂群有很大不同。欧德宁希望构建的，正是这样一个蚁群式的英特尔。