聚焦深圳中航多元化经营模式

　　以品牌战略统领整体工作强化设计重视产品创新

　　飞亚达连续10年全国销量第一

　　本报记者刘伟

　　在深圳高新区飞亚达科技大厦，深圳中航副总经理、飞亚达公司总经理徐东升带着记者参观完现代时尚的办公室后，站在花红草绿的空中花园说：“这里适合搞手表新品发布活动。”

　　与深圳中航旗下其他工业企业生产中间产品不同，飞亚达手表直接面对大众消费者。这就不难理解，徐东升为什么特别强调企业形象。

　　多年的品牌经营，让飞亚达真的“飞”起来了：1987年成立时，注册资本才186万元，厂房20平方米，员工9人；2005年，销售收入超过3亿元，员工3000余人；从1995年至2004年，连续10年全国市场同类产品销量第一，先后获得中国驰名商标、“中国钟表之王”、中国名牌产品等称号，并成为世界上第三个航天表品牌。

　　品牌战略见效，经销商提现买表成一“景”

　　或许是出自航空系统“名门”，飞亚达创业者在创业初期就志存高远，树立了以品牌战略统领整体工作的思路，即用10年创出中国钟表名牌，再用15年或更长时间创出国际名牌，并在给公司“取名”时就注入这种理想—“飞亚达”，飞出亚洲、达至全球。

　　飞亚达问世之初，市场竞争已非常激烈，流行的品牌多达几十个，日本表、瑞士表更是虎视眈眈。如何才能“飞”起来？该公司抓住消费潮流由机械表转向石英表的契机，积极开发了设计新颖、走时准确的石英表，甫一推向市场即受青睐。同时，飞亚达瞅准电视广告这一商战利器，包下了中央电视台新闻联播开始前的报时时段。“飞亚达为你报时”，让人们顿时记住了这个品牌。接下来，飞亚达又乘势推出“一旦拥有，别无所求”的经典广告语，在中央台及各城市电视台投放，进一步强化品牌形象。

　　“我们创立时的投资才180多万元，而做广告就花了100多万元，这种做品牌的决心和气势在当时国内同行中是不多的。”徐东升回忆说。

　　品牌宣传的效应在终端市场显现出来，北京、武汉等地甚至出现排队买表的现象。一些小经销商千里迢迢来到深圳，手提现金候在飞亚达门口提货，几乎成了当时一“景”。

　　高标准运用新材料，夯实品牌根基

　　“神五”、“神六”飞天，中国航天员佩戴的专用表就是飞亚达研制的。飞亚达也因此成为全球第三个飞上太空的手表品牌，此举大大提高了中国钟表业在世界上的地位。

　　“航天表必须承受瞬时加速度高达9G的震动环境，在太空强辐射和高磁场环境下要保持计时精度，这实际上是飞亚达长期重视技术质量、追求精密制造工艺的结果。”徐东升说。

　　飞亚达自成立以来一直实施高于国家标准的企业标准，早在1994年就通过了荷兰船级社ISO9001质量认证，在国内钟表行业率先实施计算机集成制造系统，引进美国航天UGⅡ软件用于手表的外观造型，将产品开发制造周期缩短了一半。同时，该公司还5次大规模从瑞士等国引进CNC数控加工中心等设备，使手表生产返工现象较传统方法减少50％以上。为了提高传统产品的技术含量和附加值，飞亚达不断用新材料、新工艺进行改造，书写了国内手表业30多项纪录。

　　融入文化艺术色彩，提升品牌价值

　　在飞亚达采访，记者听闻一些不成文的规定。比如，所有人回总部开会，必须接受品牌知识培训；销售经理要穿品牌服装，会间休息要聆听古典音乐；不定期到高档酒店用餐；分公司男性经理也要学习化妆技巧等。

　　“我们不是提倡讲究吃穿。做品牌就要学品牌，融入品牌。一个没有审美眼光的销售经理，如何指导促销员摆放手表、开展销售？一个不懂时尚的设计师，如何设计出符合市场需求的产品？”身着BURBERRY外套的徐东升解释。

　　转变实乃市场所“逼”。

　　2003年，飞亚达斥资百万与零点公司合作，历时8个月开展了中国手表业首次系统的基础性顾客调研。结果显示，飞亚达实际上是一个中档品牌，主要目标顾客在22到35岁之间，特点是开放、新锐、时尚进取。

　　这个结论给飞亚达描绘了一个市场图景：在高端市场要想与瑞士名表硬拼，短期内几乎不可能，飞亚达必须不断强化品牌的文化内涵，在工业设计等方面着力，加快新品开发，抓住大众潮流，靠“脑力”增值。

　　飞亚达研发部经理、首席设计师孙磊说，公司现在过于个性化的产品出得少了，采取稍高于顾客需求的策略；不定期举行“焦点团体”座谈会，根据意见有针对性地改进设计；各地每天要向总部通报各款手表的销量，以快速掌握市场信息。

　　为了提升品牌，飞亚达真是舍得投入：每年组织30多人的团队，到瑞士巴塞尔国际钟表展取经；与清华大学美术学院等30多所院校联办手表设计大赛，吸引人才发掘创意，加深品牌文化内涵。

　　2003年和2004年，飞亚达共申请专利49项，有3项设计作品入选被称为设计界“奥斯卡”的国际I

　　F设计比赛。这是中国设计作品首次入选。据统计，飞亚达每年开发的新产品和新技术都超过70项，新品销售额已占总销售额的40％以上，产品均价超过1200元，高于其他国产品牌。垂直整合产业链“再造”品牌

　　“中国钟表之王”并非一帆风顺。在市场竞争激烈、瑞士表蜂拥而入的情况下，国产表陷入了价格战，飞亚达业绩曾在1998年到2002年一度滑坡。

　　近几年，该公司陆续剥离副业，走专业化经营道路。在深圳中航的支持下，一举清理了深圳朋门大酒楼、上海仙门大酒楼、深圳飞图公司等6家亏损严重的企业，不仅完全退出餐饮业，还清理了关联度低的配套企业，减轻了负担。

　　在主业清晰的情况下，飞亚达进一步强化设计，重视产品创新。根据顾客调研结果，他们制订了首个滚动式的新品研发规划，新品上市前加入概念测试、产品测试和价格测试环节，两年就研发新款145个，其中T系列、高尔夫系列、新新女性系列颇受消费者青睐。

　　为激励员工大胆创新，飞亚达给一线配备了必要的交通和维修工具，为维修站提供顾客维修用表，为营业员提供工作用表，并派培训小组赴全国巡回培训，将产品广告、形象广告和终端广告的投入调整为5∶2∶3。

　　在营销方面，该公司扩大了连锁经营，大力开拓高端市场，集中资源发展已成气候的亨吉利世界名表中心，将连锁规模扩充至43家，经销国际品牌60多个，几乎囊括所有进入中国的瑞士品牌。名表连锁经营一方面可攫取年均增幅达20％的高端手表市场的利润，另一方面又给飞亚达提供了与进口表同台较量的机会，进一步提升其品牌形象。

　　“希望国内手表时尚化的速度再快一点。”徐东升说，飞亚达今后将不在国内同行中寻找“标杆”。目前，该公司已启动“三色堇”品牌攻略，除原定位于中端的飞亚达品牌外，计划用3到5年再推出一个高端品牌，以及一个专门针对青少年的时尚品牌，迅速扩张亨吉利商业品牌，力争2010年销售收入超过10亿元，多项指标稳居国内第一，国际市场取得突破。

　　作者:记者刘伟 编辑: